Чтобы вдохновлять и мотивировать, не обязательно обещать успех
Один мой приятель недавно основал компанию для разработки приложений, помогающих людям справляться с депрессией и тревожностью. Он мыслит в категориях вероятностей и старается калибровать свою способность к суждениям. Он отчетливо видит факторы риска и неблагоприятный расклад шансов для новой компании. Я спросила, не мешает ли такой реалистичный взгляд на вещи мотивировать сотрудников и привлекать инвесторов. «Нет, — ответил мой друг. — Накачку можно проводить множеством разных способов. Для этого необязательно врать или преувеличивать шансы на успех».
Можно ставить масштабные цели. Можно рисовать выразительные картины мира, который вы намерены построить. Можно искренне говорить, чем эта тема дорога лично вам. Рассказывая о своей компании, мой друг любит приводить примеры из жизни — истории реальных людей, которые страдали душевными расстройствами и которым помогло его приложение. Все это — способы вдохновлять, и ни один из них не требует делать нереалистичные заявления.
На YouTube можно найти редкий пример — раннее видеоинтервью Джеффа Безоса от 1997 года, примерно через год после того, как был основан Amazon. (Настолько раннее, что первым вопросом интервьюера было: «Так кто же вы такой? Расскажите о себе».) Безос с энтузиазмом описывает свое видение будущего интернет-коммерции, и легко понять, почему его восторг показался инвесторам заразительным: «Я хочу сказать, это просто невероятно… Сейчас мы только начинаем наш путь. Это день первый. Это стадия „Китти Хок“
в развитии электронной коммерции. Мы движемся вперед в таком количестве различных аспектов, и этим занимается столько разных компаний — сейчас, в конце XX века. Мы живем в просто потрясающее время, понимаете?.. Я думаю, через тысячу лет люди оглянутся в прошлое и скажут: „Ух ты, как потрясающе было жить на нашей планете в конце XX века“»
[136].
Из этой речи понятно, что у человека есть видение. Убежденность. Страсть. И Безосу совершенно не нужно было притворяться, что его стартап — верное дело или даже что его шансы на успех больше 50 %.
Выслушав речь Безоса, инвестор Том Альберг обсудил ее с другом, а затем решил вложить 50 тысяч долларов собственных денег. «Это очень рискованно, — сказал он, — но Джефф — настоящий. Он умен, и это очевидно. Он проникнут страстью к своему делу»
[137].
В этой главе мы рассмотрели три ключевых принципа влияния, для которого не нужна чрезмерная самоуверенность.
Во-первых, чтобы выглядеть уверенно и компетентно, совершенно необязательна стопроцентная уверенность. Люди просто не обращают внимания на степень вашей эпистемической уверенности. Они замечают только, как вы держитесь, что выражают ваши жесты, ваш голос, и другие аспекты социальной уверенности — а над этими аспектами вы можете работать не в ущерб своей калибровке.
Во-вторых, когда вы выражаете неуверенность, это не обязательно вредит вашей репутации. Результат зависит от типа неуверенности, от того, в чем она коренится: в вас или в окружающем мире. Если вы продемонстрировали хорошее знание темы и способны непринужденно говорить о своем анализе и своем плане, ваша компетентность в глазах зрителей не упадет, а вырастет.
В-третьих, можно вдохновлять, не давая при этом нереалистичных обещаний. Можете рисовать картину мира, который стремитесь построить; можете объяснять, почему ваша миссия настолько важна или как ваш продукт помогает людям, но совершенно необязательно притворяться, что вас ждет верный успех. Существует множество способов мотивировать без вранья себе или другим.
И это основная тема последних трех глав: какова бы ни была ваша цель, наверняка можно найти путь к ней, не требующий веры в ложь. С сегодняшнего дня, наткнувшись на заявление, что самообман необходим для счастья, мотивации или влияния на других, вы обязаны скептически поднять бровь. К любой цели ведет множество путей. Некоторые требуют самообмана, а другие — нет. Возможно, на поиск последних придется затратить чуть больше времени и набраться опыта, но в долгосрочной перспективе оно того стоит.
Вот вам аналогия: представьте себе, что школьный хулиган требует у вас деньги, выданные мамой на завтрак, а если вы не отдадите, грозит побить. Вы можете решить, что перед вами стоит следующая альтернатива: раскошелиться или претерпеть избиение. При такой постановке вопроса, возможно, в самом деле стоит отдать хулигану деньги. В конце концов, это не такая большая сумма, и лучше откупиться, чем ходить с фонарем под глазом.
Но если отойти на шаг и посмотреть на картину в долгосрочной перспективе, вывод далеко не так однозначен. Совершенно не факт, что для вас лучше всего каждый раз отдавать хулигану деньги. Вы можете научиться драться. Или придумать хитрую ловушку, чтобы хулигана поймали с поличным. Вы можете перевестись в другой класс или даже другую школу. Есть множество способов поменять лежащую перед вами игровую доску, чтобы получить на выбор более благоприятные возможности. Не нужно попросту смиряться и выбирать наименьшее зло из доступных вам в предложенной ситуации.
В том, что касается компромисса между взглядом солдата и взглядом разведчика, мы в похожем положении. Нас вынуждают частично жертвовать ясностью видения или претерпевать болезненные удары по самолюбию, мотивации, душевному спокойствию и многому другому. Вы можете принять эти условия и сказать: «Ну ладно, лучше расплатиться — отдать часть ясности видения, потому что дело того стоит». Но вы можете сказать и так: «Нет, я не соглашаюсь на эти условия», а затем найти способы хорошо выглядеть в своих и чужих глазах и при этом видеть мир вокруг с максимально возможной точностью.
Часть IV. Меняя мнение
Глава 10. Как быть неправым
Политолог Филип Тетлок почти 20 лет измерял способность людей предсказывать события международной политики. Результаты его разочаровали: даже прогнозы так называемых специалистов были лишь немногим лучше результатов, полученных случайным образом. Или, как сформулировал сам Тетлок, средний эксперт «попадал в цель примерно так же часто, как шимпанзе, играющий в дартс»
[138].
Однако были и исключения. Очень небольшая группа людей оказалась способна давать действительно точные ответы на вопросы типа: «Выиграет ли партия „Братья-мусульмане“ выборы в Египте?» или «Произойдет ли в 2013 году в Южно-Китайском море инцидент, связанный с насилием, в результате которого погибнет хотя бы один человек?» Тетлок назвал эту группу суперпредсказателями.
