У этих людей имелись веские причины для беспокойства. Несмотря на все усилия Германии, британцы продолжали опережать их в производстве танков и других видов вооружений. Лица, ответственные за снабжение вооруженных сил, настаивали на технологической модернизации за счет массового производства, и между представителями вермахта, военно-морского флота и военно-воздушных сил постоянно шли споры; причем каждая из сторон предъявляла вполне убедительные притязания на приоритет в части распределения ресурсов. Акцент на разработку сложных вооружений сулил бизнесу большую прибыль, нежели дешевое массовое производство. Все это замедляло общий выпуск и снижало объемы вооружений и оборудования, поступающие в распоряжение вооруженных сил. В то же время фюрер продолжал требовать от промышленности все новых и новых усилий, по мере того как положение на фронтах не приносило столь ожидаемых результатов. В июле 1941 г. он распорядился о строительстве нового боевого флота, приказал увеличить вчетверо выпуск самолетов и довести число моторизованных армейских дивизий до тридцати шести. Уже ко времени своего официального вступления в войну в декабре 1941 г. Америка выпускала вооружение в таких количествах, которые Германии даже не снились. В начале 1942 г. офицеры вермахта начали отмечать также и значительные улучшения в вооружении советских войск. Требования о том, чтобы германское военное производство шло в ногу со всеми этими изменениями, представлялись абсолютно нереалистичными
[604].
В отличие от Тодта и других высших чинов, ответственных за снабжение, которые понимали, что война уже проиграна в экономическом плане, Шпеер, как и Гитлер, все-таки верил, что она по-прежнему может быть выиграна. Он слепо верил в фюрера. Раньше, что бы ни случилось, Гитлер справлялся и умел преодолевать любые неприятности. Значит, вывернется и теперь, считал Шпеер
[605]. При этом он не был технократом; он искренне верил. Конечно, Шпеер был не настолько слеп, чтобы не осознавать именно эту, истинную, причину своего назначения. Гитлер не раз говорил ему, что смерть Тодта в момент, когда Шпеер наносил ему визит, явилась весьма удачным совпадением. Как позднее писал Шпеер:
В отличие от причиняющего немалое беспокойство Тодта, Гитлер, должно быть, посчитал меня поначалу более сговорчивым. В такой степени эти кадровые перестановки подчинялись принципу негативного выбора, который определял структуру антуража вождя. Поскольку он регулярно отвечал оппозиции, выбирая кого-нибудь более покорного, с годами ему удалось собрать вокруг группу помощников, соглашающихся с его аргументами, которых он без разбора бросал на тот или иной ответственный участок
[606].
Этот принцип уже применялся фюрером при перестановках высших армейских чинов после поражения под Москвой. Теперь настала очередь ключевых фигур военной экономики. Но, по крайней мере, в одном отношении Шпеер проявил себя отнюдь не дилетантом. В последующие недели он успешно отбил попытки Геринга, стремившегося ограничить его власть. Он неоднократно посещал фюрера, чтобы поддержать его и даже передать функции Четырехлетнего плана министерству вооружений. Во всем этом Шпеер продемонстрировал, что его властный инстинкт был не слабее, чем у любого другого высшего чина в нацистской иерархии
[607].
II
Шпеер имел ряд великолепных возможностей оживить военное производство и сделать его высокоэффективным. Он заручился поддержкой фюрера, которой пользовался при наличии любой серьезной оппозиции; кроме того, у него сложились неплохие отношения с ключевыми фигурами в нацистской иерархии. Например, в качестве генерального инспектора по строительству Шпеер тесно сотрудничал с Гиммлером, обсуждая с ним грандиозные планы поставок камней, добываемых узниками концентрационных лагерей в Флоссенбурге и Маутхаузене
[608]. Он также имел хорошие связи в иерархии управления вооружениями (в частности, со статс-секретарем Имперского министерства авиации генералом-фельдмаршалом Эрхардом Мильхом. Номинально это был человек Геринга, на практике, однако, проявлявший куда больше желания к сотрудничеству). Шпеер вступил на свой пост в момент, когда был дан толчок к рационализации под давлением неустанной критики Гитлера по поводу неэффективности и подстегиваемый кадровыми переменами в руководстве военной экономикой, начало которым положила смерть Тодта в 1941 г. Шпеер упорно работал над тем, чтобы устранить перекосы в производстве вооружений, вызванные соперничеством трех военных ведомств. Ведущих промышленников он подчинил непосредственно себе и предоставил им некоторую степень делегированных полномочий на совершенствование своих производственных методов. Он боролся против избыточной бюрократии и ускоренных методов массового производства. В результате, как он заявит позднее, за полгода был достигнут значительный рост производства во всех сферах. «Общее производство вооружений увеличилось на 59,6%... Через два с половиной года, несмотря на начало массированных бомбардировок рейха, мы подняли общее производство со среднего показателя 98 в 1941 г., который был заслуженно признан низким, до 322 в июле 1944 г.»
[609].
Взяв на себя управление военным производством, Шпеер возвестил о достоинствах рационализации. Ряд промышленников он ввел в новый комитет, учрежденный еще Тодтом. Типичным примером использования Шпеером промышленников для повышения эффективности производства является строительство подводных лодок. Здесь в 1943 г. для реорганизации сборочного процесса он назначил одного из автопроизводителей. Новый руководитель разбил производство каждой субмарины на восемь частей, поручил производство каждой из секций на основе стандартных блоков и деталей отдельной фирме, которая должна была согласовать свой график выпуска с другими. Конечная сборка производилась на центральном предприятии, что в итоге позволило сократить производство одной подлодки с сорока двух до шестнадцати недель. Шпеер также применил новую систему контрактов с фиксированной ценой, введенных еще Тодтом в январе 1941 г. Это дало возможность существенно снизить затраты. Шпеер потребовал, чтобы компании более эффективно использовали рабочую силу; были введены двойные смены, предпринята попытка дальнейшего снижения затрат путем более интенсивной загрузки имеющегося предприятия вместо сооружения новых. В запуске нового завода участвовало не менее 1,8 млн человек, но значительную часть дополнительных мощностей использовать было нельзя из-за перебоев с электроэнергией и нехватки станков. Шпеер аннулировал контракты на сооружение новых промышленных мощностей стоимостью в 3000 млн рейхсмарок. Он повсеместно внедрил радикальную концентрацию и упрощение производства вооружений и сопутствующей продукции. Количество малых фирм, занимающихся производством призматического стекла для видоискателей, телескопов, биноклей, перископов и аналогичной продукции, было сокращено с двадцати семи до семи, а ассортимент видов призматического стекла — с 300 до 14. Шпеер обнаружил, что противопожарное оборудование для ВВС выпускает не менее 334 предприятий; к началу 1944 г. он снизил это количество до 64, что, по оценкам, давало месячную экономию до 360 000 человеко-часов. Число компаний, выпускающих станки, было сокращено с 900 в начале 1942 г. до 369 — к октябрю следующего года Шпеер расширил рационализаторский принцип на отрасли потребительских товаров. Когда он обнаружил, что 90% всех производимых в стране ковровых покрытий выпускаются пятью из 117 соответствующих фирм, остальные 112 он приказал закрыть, а производственные мощности и рабочие ресурсы — использовать на нужды военной экономики. В борьбе за ресурсы различные виды вооруженных сил и связанные с ними производители преувеличивали свои потребности, причем настолько, что, например, предприятия самолетостроения требовали вчетверо больше алюминия в перерасчете на один самолет, чем это было нужно на самом деле. Металл шел в резерв либо использовался на несущественные нужды, например, для выпуска лестниц и теплиц. Шпеер заставил компании отказаться от своих запасов и четко привязал распределение сырья к производственным целям
[610].
