Популярность нового раздела о ресторанах и реальное использование побудили братьев расширить его. Андре и Эдуард наняли специальную группу инспекторов, которые посещали рестораны и делали обзоры. Первым инспекторам Michelin было предписано тщательно сохранять анонимность, что гарантировало бы независимость обзора.
В 1926 году путеводитель присудил первые звезды за изысканную кухню. Первоначально был только один уровень – либо у вас есть звезда, либо нет.
Только в 1931 году была введена иерархия из одной, двух и трех звезд, а через пять лет опубликованы критерии для разных уровней:
Одна звезда: «Очень хороший ресторан в своей категории – стоит остановиться» («Une très bonne table dans sa catégorie»)
Две звезды: «Превосходная кухня, стоит того, чтобы отклониться от маршрута» («Table excellente, mérite un détour»)
Три звезды: «Исключительная кухня, стоит того, чтобы специально туда поехать» («Une des meilleures tables, vaut le voyage»).
Вывод: рекламные материалы могут представлять ценность сами по себе. Можете ли вы монетизировать какую-либо свою рекламную продукцию?
Примечание: во время Второй мировой войны публикацию снова приостановили, но в 1944 году по просьбе союзных войск путеводитель 1939 года по Франции был перепечатан специально для военного использования: его карты признали лучшими и самыми современными из доступных для вторгшихся армий. Публикация ежегодного путеводителя возобновилась 16 мая 1945 года, через неделю после Дня Победы.
Глава 54
Книга в руках дороже птицы в небе
БАХ!
БАХ!
Черт!
Он промахнулся, и ржанка улетела в безопасное место.
В ноябре 1951 года сэр Хью Бивер, заядлый охотник и директор-распорядитель пивоваренного завода Guinness охотился в Северном Слобе, на реке Слейни в графстве Уэксфорд, Ирландия.
Расстроенный промахом, сэр Хью утешал себя, что золотая ржанка – самая быстрая пернатая дичь в Европе. По крайней мере, так он думал.
Вскоре среди разных участников группы разразились оживленные дебаты: была ли на самом деле золотая ржанка самой быстрой пернатой дичью или это была куропатка? Спор продолжался всю дорогу до Castlebridge House, где остановились охотники.
К сожалению, несмотря на мучительные поиски, ни одна из справочных книг в библиотеке не помогла определить, кто прав.
Сэр Хью, вероятно, был расстроен – ни птицы, а теперь и ответа, но, поискав в этом положительные моменты, понял: здесь кроется возможность. Если он и его приятели-охотники были недовольны нерешенным вопросом, сколько еще споров бушевало в пабах и клубах по всему миру?
Может ли Guinness, который свободно продается и пьется в заведениях, где ведется так много подобных споров, дать точные ответы?
Так родилась концепция «Книги рекордов Гиннесса» (и жива до сих пор!).
Вывод: вы не знаете, когда возникнет возможность для бизнеса. Открыты ли ваши глаза и уши для возможности 24/7?
Примечание: сэр Хью на самом деле был прав; золотая ржанка – самая быстрая птица в Европе.
Глава 55
Проснись и (не) ощути аромат кофе
Часто говорят, вы никогда не должны оглядываться назад. Но у Говарда Шульца хватило смелости вернуться к управлению брендом, который он помог создать.
В 2000 году Шульц ушел с поста генерального директора Starbucks и отказался от ежедневного контроля над компанией, взяв на себя роль председателя.
Семь лет спустя он заволновался. Поскольку Шульц понимал, что был участником некоторых изменений, которые так волновали его теперь, он чувствовал, что не может стоять в стороне и ничего не делать. Позднее в книге «Полный вперед!» Шульц заметил, что «разрушение было медленным и тихим, постепенным, как одна ниточка, которая распускает свитер дюйм за дюймом».
Поэтому Шульц написал знаменитое письмо Джиму Дональду, генеральному директору того времени, озаглавив его «Коммодитизация опыта Starbucks».
В письме Шульц говорил: «За последние десять лет для достижения роста, развития и масштабности, необходимых, чтобы увеличить количество магазинов с менее чем 1000 до 13 000 и более, нам пришлось принять ряд решений, которые в ретроспективе привели к ослаблению впечатления от Starbucks и к тому, что некоторые назвали бы коммодитизацией нашего бренда».
Шульц проснулся и ощутил запах кофе или, скорее, проснулся, потому что больше не ощущал запаха кофе. Он осуждал потерю театрального духа и романтики в магазинах и, в частности, переход на использование молотого кофе вместо кофе в зернах, что привело к «потере аромата – возможно, самого мощного невербального сигнала, который был в наших магазинах».
Он писал, что, по его мнению, в магазинах «больше нет духа прошлого и они вызывают ощущение сети магазинов вместо теплого чувства соседнего магазинчика. Некоторые люди называют наши магазины стерильными, шаблонными, больше не отражающими страсть, которую партнеры испытывают к нашему кофе».
Шульц признал, что тотальное стремление к росту в качестве стратегии вошло в привычку. Позже, в интервью для журнала McKinsey Quarterly, он сказал: «Рост не должен быть и не является стратегией; это тактика. Основной урок, который я усвоил за эти годы, в том, что рост и успех могут скрывать множество ошибок».
