Слоун понял, что вкусы потребителей изменились и эволюционировали и у всех они разные. Дешевый и функциональный базовый автомобиль годился для многих, но богатые клиенты хотели нечто более мощное, стильное и статусное.
Поэтому Слоун придумал концепцию, которую назвал «автомобиль на любой случай и кошелек». Идея заключалась в том, чтобы иметь пять различных брендов, которые не конкурируют друг с другом (от самого дешевого автомобиля до самого дорогого). Это были Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac. Каждый автомобиль предлагал широкий выбор для разных групп покупателей. Клиенты могли, по мере роста дохода, переходить от бренда к бренду, продвигаясь вверх по лестнице успеха, как говорил Слоун.
Слоун представил пять сегментов рынка. Чтобы удовлетворить меняющиеся вкусы и побудить людей вернуться и купить еще один автомобиль, он предусмотрел частые изменения стиля моделей. Поэтому, если вы хотели идти в ногу с последними тенденциями, нужно было купить новый автомобиль. Это часто называли введением «запланированного устаревания». Хотя на самом деле это было аналогом того, что происходило в других отраслях, например как мода.
Эти изменения наряду с сопротивлением им Форда сработали, и компания GM к началу 1930 годов догнала Форда по продажам и впоследствии сохраняла положение в течение следующих семидесяти лет.
Лестнице успеха Слоуна суждено было продемонстрировать лестницу успеха GM.
Вывод: в основе маркетинговой сегментации лежит соблюдение баланса между экономикой производства и специально подобранным предложением. Каким образом вы можете сегментировать рынок в своих интересах?
Глава 52
Когда меньше – значит лучше
«Прекрасный образец дисфункционального управления и несбывшихся техномечтаний Силиконовой долины вернулся в кризисный режим, медленно и печально пытаясь выкарабкаться, столкнувшись с сократившимися продажами, сбивчивой технологической стратегией и ущербным названием бренда» – так в 1996 году журнал Fortune описывал не что иное, как компанию Apple.
За последний квартал 1996 года продажи Apple упали на 30 %, и бренд оказался на грани краха. К счастью, на помощь пришел блудный сын – Стив Джобс, который в 1997 году вернулся в Apple, компанию, которую основал более двух десятилетий назад.
Партнерское соглашение с Microsoft принесло Apple $150 миллионов и создало спасательный круг, но не решило глубинных проблем.
Анализируя бизнес, Джобс удивился, обнаружив огромное количество различных производимых продуктов. Компания Apple выпускала несколько версий одного и того же продукта, каждая из которых была с незначительными, но дорогими небольшими изменениями, чтобы удовлетворить запросы дистрибьюторов, которые продавали десятки различных версий компьютера Macintosh.
Чтобы проверить теорию, что многие из них совершенно не нужны, Джобс спросил свою команду топ-менеджеров: «Какой из них я мог бы посоветовать друзьям?»
Никто не смог дать ему простой ответ, но Джобс получил простое решение проблемы.
Он решил сократить количество продуктов Apple на 70 %. Среди продуктов, которым суждено было исчезнуть, был персональный помощник Newton. Другим печальным последствием было сокращение количества работников примерно на 3000 человек.
«Решение, чего не делать, так же важно, как и решение, что делать, – сказал Джобс в позднем интервью. – Это справедливо и для компаний, и для продукции».
Джобс объявил о стратегии, которая в отношении компьютеров означала акцент только на четырех продуктах: два для профессионалов – настольный компьютер Power Macintosh G3 и портативный компьютер PowerBook G3; и два для обычных пользователей – настольный компьютер iMac и портативный компьютер iBook.
Другим акцентом было определенное число инноваций. Изменения к лучшему не были мгновенными. В конце первого финансового года после возвращения Джобса компания Apple потеряла чуть более $1 миллиарда и, по словам Джобса, находилась «в девяноста днях от банкротства».
Однако год спустя компания получила прибыль в размере $309 миллионов.
Вывод (как сказал Стив Джобс): решение, чего не делать, так же важно, как и решение, что делать. Чему вы должны сказать «НЕТ»?
Глава 53
Звездный подход к продаже шин
Круглое, черное и резиновое – это не то, что непременно вызовет ассоциацию с пищей, разве что однажды вам подали на стол подгоревших кальмаров. Но если добавить слово «Michelin», связь становится более очевидной.
Происхождение знаменитого ныне путеводителя Michelin Guide и его рейтинговой системы малоизвестно. Историю возникновения можно отследить до 1900 года, когда во Франции было всего несколько тысяч автомобилей. Братья Андре и Эдуард Мишлен искали новые разумные способы увеличения сбыта своих шин и остановились на концепции путеводителя для путешественников – The Michelin Guide. Они думали: люди будут больше путешествовать, шины – изнашиваться, и возникнет необходимость покупать новые.
Оригинальные путеводители предоставлялись бесплатно и содержали полезную информацию для автомобилистов, включающую карты, инструкции по ремонту и замене шин, а также списки автомастерских, гостиниц и автозаправочных станций. В 1904 году братья опубликовали аналогичный путеводитель по Бельгии, а в последующие годы последовали путеводители для других европейских стран.
Во время Первой мировой войны публикация была прекращена. И когда после войны печать возобновилась, братья быстро пересмотрели политику по их бесплатной реализации.
Однажды, посетив торговца шинами, Андре Мишлен увидел стопку путеводителей, которые использовались для подпорки верстака, и решил, что старая поговорка «человек по-настоящему ценит только то, за что заплатил», все-таки верна.
Братья решили начать взимать плату за путеводитель и внесли некоторые изменения, включили в путеводитель список ресторанов и отказались от рекламы.
