Комиссар Ку и сингапурская полиция вместе с рядом других организаций следуют по тому пути, на который Сингапур встал более десятилетия назад, чтобы превратиться в «обучающуюся нацию».
«Когда я возглавил сингапурскую полицию, я увидел глубоко меня обеспокоившие тенденции. Работу офицера полиции считали рутинной и непривлекательной для нового поколения работников интеллектуального труда. Мы не могли набрать сотрудников необходимого нам уровня. Кроме того, в нашей организации действовала жесткая вертикаль управления. Офицеры должны были четко следовать стандартным процедурам, а это означало, что они не могли справиться с быстро меняющимся характером угроз для закона и порядка, что требовало моментального принятия решений и не оставляло времени на совещания с вышестоящим руководством. К сожалению, “наделить сотрудников возможностями” легко на словах и гораздо сложнее на практике. Поэтому в 1997 году мы начали трансформировать работу офицеров полиции посредством радикального изменения бизнес-модели, а также менять корпоративную культуру в направлении более открытой и ориентированной на доверие через инвестиции в организационное развитие. Мы знали, что это непросто и потребует времени. Мы также посетили организации, которые занимаются этими вопросами, в том числе организации, состоящие в SoL в США».
Корпоративная культура не строится с нуля, она развивается: улучшает то, что работает, избавляется от того, что не работает. «С начала 1980-х гг. нам удалось успешно наладить работу с населением: теперь люди хорошо знали офицеров полиции, отвечавших за их участок. Но хотя полиции больше не боялись, ей доверяли, офицерам не хватало нужных знаний и навыков, чтобы справляться с проблемами, беспокоившими местное сообщество. Поэтому мы расширили их должностные обязанности так, чтобы полицейские начали вовлекать местное население и прибегать к их помощи в определении и разрешении местных проблем в области безопасности. Полицейские офицеры начали помогать местному населению проявлять больше инициативы в вопросах обеспечения безопасности того места, где они живут.
Так как работа полицейских усложнилась в интеллектуальном плане, их начали обучать организационным навыкам, чтобы они более эффективно вовлекали местное сообщество в конструктивный диалог и решение проблем с помощью системного мышления. Кроме того, офицерам полиции следовало развивать сети заинтересованных лиц для разрешения долгосрочных проблем», — объясняет комиссар Ку. Эти меры реализовывались совместно с новой концепцией командной работы, «основанной на эффекте коллективного мышления». Наконец, был сделан акцент на развитии лидерских качеств на всех уровнях, а также на внедрении основных ценностей, «чтобы наделить офицеров полиции большей свободой действий в полной уверенности, что их решения и действия будут соответствовать нашему совместному видению».
По мере того как офицеры полиции имели дело с вопросами самого разного характера, требовалось наладить более тесное взаимодействие между ними внутри организации. «Им следовало предоставить возможность опираться на всю обширную базу знаний сингапурской полиции, включая личный опыт своих коллег. Мы начали применять принципы сторителлинга, чтобы офицеры, участвовавшие в разрешении серьезных ситуаций, могли поделиться персональным опытом». Чтобы обеспечить передачу знаний, организовали специальные сессии, в ходе которых сотрудники патрульной полиции осваивали навыки поведения в сложных ситуациях и общения с местным населением. Кроме того, в качестве стандартной практики приняли разбор результатов выполненных задач, чтобы повысить качество анализа и расширить информированность внутри всей системы. Разработали онлайн-сервис, в котором офицеры полиции могли зарегистрироваться и выразить своё мнение по любому вопросу. «Многих искренне удивляет, что публикация сообщений не проходит предварительную модерацию и это действительно мысли и мнения сотрудников полиции. Этот сервис работает благодаря активному участию пользователей, которые не боятся откровенно выражать своё мнение и заинтересованы в том, чтобы поделиться своими знаниями и опытом». Наконец, изменился подход к стандартам операционной деятельности: многие из них были «переписаны, чтобы сделать акцент на принципах, а не на инструкциях, чтобы в каждой конкретной ситуации офицер полиции мог принять оптимальное решение на основе наиболее эффективных мер и практик».
Внедренные изменения оказались особенно важны в свете новых вызовов, таких как глобальный терроризм. «Сингапурская полиция не имела собственного опыта в этой области, так что требовалось наладить взаимоотношения с людьми и организациями, которые могли бы пополнить нашу базу знаний». Сегодня силы сингапурской полиции сотрудничают с коллегами по всему миру и перенимают их опыт в этой области. Кроме того, полицейские сотрудничают с учеными, религиозными деятелями и лидерами сообществ, чтобы иметь возможность оценить ситуацию с разных сторон. «Как и в других случаях, мы заинтересованы не только в реагировании на последствия, но и в выявлении потенциальных источников этих проблем благодаря тесному взаимодействию с нашими партнерами в местных сообществах.
В конце концов, именно люди являются источником любых изменений в организации. В основе нашей теории успеха лежат доверие и фокус на характере взаимодействия сотрудников в компании. Качество мыслительного процесса повышается по мере того, как улучшается качество личных взаимоотношений. Когда члены команды рассматривают ситуацию под разными углами зрения, эффективность их действий повышается, что в итоге ведет к улучшению результатов, которые мы способны получить». А результаты действительно внушают оптимизм. Сегодня ежегодный показатель уровня преступности в Сингапуре составляет 800 правонарушений на 100 тысяч населения — это почти на две трети ниже показателя, характерного для середины 1990-х гг., и одна треть аналогичного показателя в Японии. Кроме того, значительно повысился уровень раскрываемости совершенных преступлений: сегодня этот показатель составляет почти 60% по сравнению с 32% десять лет назад и с 25% в Японии. Комиссар Ку считает: «Что более важно, нам удалось улучшить наши связи с местным сообществом, наладить взаимодействие и завоевать доверие и, я надеюсь, уважение жителей». Сегодня в сингапурскую полицию идет работать почти половина всех соискателей с высшим образованием.
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ОЩУЩЕНИЕ СЧАСТЬЯ
История сингапурской полиции совсем не случайно иллюстрирует, что значительный рост эффективности деятельности сопровождался формированием более осознанной корпоративной среды, в которой каждый получает удовлетворение от работы. Вспомните комментарий Вивьен Кокс, когда она анализировала собственный опыт налаживания продуктивного общения между сотрудниками в команде для переосмысления сложной организационной структуры: «Но, помимо всего, это был самый интересный период в моей профессиональной биографии». Я вспоминаю сразу несколько опытных специалистов в области организационного обучения, которые выражали похожую мысль, хотя и другими словами. Дороти Хамачи-Берри: «Думаю, у нас значительно улучшилось качество взаимоотношений в команде».
Марв Адамс: «Сотрудники чувствуют удовлетворение, что могут проявить творческий подход и добиться результатов в тех ситуациях, в которых раньше они испытывали только разочарование от невозможности изменить систему».
