Проблемы, в основе которых лежит защитная реакция, характерны для компаний, где признание сотрудника, что он чего-то не знает или не понимает, является признаком его слабости или, хуже того, непрофессионализма. В большинстве случаев в ментальных моделях руководителей глубоко укоренилось убеждение, что они всегда должны знать, что происходит. Для них просто неприемлемо действовать так, словно они не знают, в чем причина проблемы. Руководители на высших ступенях корпоративной иерархии больше всех преуспевают в искусстве делать вид, что у них всё под контролем. А те, кто стремится продвинуться по карьерной лестнице, довольно рано начинают этому учиться.
Если руководитель усваивает эту ментальную модель поведения, он рискует попасть в одну из двух ловушек. В первом случае он настолько вживается в роль, что сам начинает искренне верить в то, что знает решения самых серьезных проблем. При этом, чтобы защитить своё убеждение, он полностью закрывается от альтернативных точек зрения и перестает поддаваться любому влиянию. Для того чтобы сохранять уверенность в себе, он должен быть абсолютно непреклонным и негибким. Во втором случае руководитель понимает, что от него по статусу ожидают, что он должен знать, в чем причина серьезных проблем, но в глубине души далеко не уверен в правильности принимаемых им решений. Тогда он активно создает видимость уверенности, за фасадом которой прячет свою некомпетентность. В какую бы из ловушек ни угодил руководитель, утверждающий, что у него есть ответы на все вопросы, он очень быстро занимает оборонительную позицию и защищает свой образ начальника тем, что никому не объясняет свою логику принятия решений.
Подобный стиль поведения руководителя становится частью принятой в компании корпоративной культуры. Аргирис говорит: «Каждый раз, когда я спрашиваю сотрудников, что заставляет их ввязываться в подковерные интриги, они отвечают, что всему виной человеческая природа и корпоративная культура компании. Человек является носителем защитной реакции, которая может распространиться на всю компанию. И как только компания инфицируется этим “вирусом”, она тоже становится его носителем»
[115].
Отношения в команде представляют собой уменьшенную копию отношений в компании. Стоит ли удивляться, что модель защитного поведения, характерная для корпоративной культуры компании в целом, усваивается командами сотрудников! Модель защитного поведения блокирует поток энергии в группе, которая в противном случае могла бы быть направлена на достижение совместного видения. Люди при этом испытывают ощущение, словно натыкаются на стены, блокирующие коллективное обучение.
Для того чтобы понять, насколько тонко действуют механизмы защитной реакции, рассмотрим пример ATP — молодого подразделения инновационной, высоко децентрализованной корпорации (название компании и имена сотрудников изменены). Пост президента подразделения занимал 33-летний Джим Табор. Он полностью разделял корпоративные ценности компании, такие как свобода и автономность в принятии решений, и искренне верил в успех производимых компанией продуктов, основанных на новой технологии печатных плат. Табор был полон энтузиазма и знал, как вдохновить своих сотрудников. В ответ его управленческая команда также работала с полной отдачей.
В награду за их усилия на протяжении нескольких лет число заказов непрерывно росло на 30–50% в год, а выручка в 1994 году составила $50 млн. Однако в 1995 году произошел резкий спад числа заказов
[116]. Ранее два крупных производителя мини-компьютеров сделали ставку на технологию АТР и применили их печатные платы в своих новых продуктах. Но когда в 1995 году индустрия мини-компьютеров погрузилась в кризис, производители заморозили новые разработки, и число заказов у АТР сократилось на 50% по сравнению с ожидаемым. Положение дел не исправилось и в 1996 году. Джим Табор лишился поста президента подразделения, хотя и остался техническим директором.
Что пошло не так? Энтузиазм заставил топ-менеджеров АТР сосредоточиться на стратегии, которая изначально не отличалась внутренней согласованностью. Команда начала устанавливать завышенные показатели роста, отчасти чтобы угодить высшему руководству, а отчасти из-за того, что они безоговорочно верили в выпускаемый продукт. Для того чтобы выполнить план по продажам, они стали активно развивать деловые отношения с несколькими ключевыми клиентами, в результате чего попали в зависимость от них. Когда у этих компаний возникли проблемы, АТР была обречена.
Почему управленческая команда АТР руководствовалась стратегией, поставившей подразделение в столь уязвимое положение? Почему руководство корпорации не вмешалось и не настояло, чтобы молодые управленцы диверсифицировали клиентскую базу подразделения? Корень этой проблемы заключался в защитной модели поведения, заложенной в структуру «подмены проблемы».
Как думает Аргирис, защитная модель поведения формируется как реакция на проблему. В данном случае она заключалась в необходимости обучения и возникла вследствие пробела между тем, что команде было известно, и тем, что она должна была знать. «Фундаментальным решением» в данном случае является изучение и анализ ситуации, результатом чего явилось бы новое понимание и новая модель поведения, то есть процесс обучения. Однако необходимость в обучении таит в себе и угрозу. А естественной реакцией на угрозу со стороны как отдельных людей, так и команды в целом становится оборонительная позиция. Это ведет к применению «симптоматического решения» — защитной реакции, закрывающей пробел в обучении за счет снижения воспринимаемой потребности в обучении.
Каждая из ключевых фигур АТР попала в ловушку собственной защитной модели поведения. Некоторые руководители выражали обеспокоенность зависимостью подразделения от ограниченной клиентской базы. Когда этот вопрос поднимался на совещаниях, все сходились во мнении, что это действительно проблема. Однако никто ничего не предпринимал по этому поводу, так как все были слишком заняты. Следуя принятой стратегии роста, руководители АТР активно наращивали производственные мощности, для чего им приходилось увеличивать число заказов. Откуда брались эти заказы, никого не волновало.
Руководство корпорации, перед которым отчитывался Джим Табор, попало в подобную ловушку. У них возникала обеспокоенность относительно структуры клиентской базы подразделения. В кулуарах некоторые из топ-менеджеров даже поднимали вопрос, способен ли Джим Табор обеспечить долгосрочный рост подразделения. Однако они придерживались корпоративной философии, основной принцип которой заключался в том, что нельзя ограничивать автономность действий президента подразделения в ведении бизнеса. Они не знали, как выразить свои сомнения, чтобы это не подорвало авторитет Табора, а потому лишь делали уклончивые комментарии или отмалчивались.
