В 1973 году социальный психолог Филип Зимбардо провел так называемый Стэнфордский тюремный эксперимент, в ходе которого обычные студенты колледжа были случайным образом разделены на группы «заключенных» и «надзирателей» в оборудованной в подвале факультета психологии имитации тюрьмы. Было обнаружено, что участники игры очень быстро вживаются в свои роли, вплоть до того, что «надзиратели» начали применять к «заключенным» физические наказания. Руководители эксперимента поняли, что ситуация выходит из-под контроля. Через шесть дней эксперимент был досрочно прекращен, так как участники стали страдать от депрессии, неконтролируемого проявления эмоций и психосоматических заболеваний
[25].
Я до сих пор помню один особенно пугающий эпизод, продемонстрировавший эффект структуры в международной политике. Дело было на частном приеме с участием высокопоставленного представителя советского посольства через несколько месяцев после того, как СССР ввел войска в Афганистан. Он искренне и красноречиво рассказывал о том, что СССР стал первым государством, признавшим Афганистан после его образования, и впоследствии не раз приходил на помощь официальным властям в периоды внутренних неурядиц и нестабильности. В конце 1970-х гг., когда усилилась угроза со стороны моджахедов, правительство страны обратилось к советскому руководству с просьбой о поддержке. Со временем объем поддержки всё возрастал, и наконец ситуация достигла той точки, когда, по словам советского дипломата, «не осталось иного выхода, кроме ввода войск».
Когда я слушал эту историю, то думал о том, что после завершения игры «оптовики» или «розничные продавцы» часто говорят, что у них не было другого выхода, кроме как увеличивать объем заказов. И точно так же 10 или 15 лет назад американские официальные лица пытались объяснить, как США оказались вовлечены в войну во Вьетнаме.
Что именно означает формулировка «структуры создают определенную модель поведения»? Как выявить подобные контролирующие структуры? Как эти знания могут помочь нам действовать более эффективно в рамках сложной системы?
На примере «пивной игры» можно рассмотреть, как структура влияет на поведение. Каждый из участников — розничный продавец, оптовый продавец и производитель — принимал всего одно решение в неделю: сколько заказать пива. Первым значительно увеличил объем заказа розничный торговец, и примерно на 12-й неделе объем заказа был самым большим. В этот момент произошла задержка поставки из-за невыполнения заказа со стороны оптового торговца и производителя. Однако розничный продавец без учета невыполненных заказов резко увеличил следующий заказ, пытаясь получить товар любой ценой. Этот неожиданный скачок объема заказов ещё больше усилился при прохождении через систему: сначала его усилил оптовый продавец, а затем производитель. Максимальный объем заказов оптового продавца поднялся до 40, а производство в максимальной точке увеличилось до 80.
Итогом стала характерная модель роста и падения объема заказов на каждом уровне с увеличением амплитуды по мере движения «вверх» — от розничного продавца до производителя. Иными словами, чем дальше от конечного потребителя, тем больше объем заказа и тем серьезнее падение. Практически все участники игры в роли «производителя» прошли через кризис, когда уровень производства упал почти до нуля всего через несколько недель после того, как они производили 40, 60, 100 или больше оптовых партий в неделю
[26].
Характерную модель поведения в игре можно наблюдать на примере складов и невыполненных запасов. Запасы розничного торговца были полностью исчерпаны примерно на пятой неделе. Число невыполненных заказов накапливается на протяжении нескольких недель, и пополнять свои запасы розничный продавец начинает примерно на 12–15-й неделях. Невыполненные заказы у оптового продавца начинают накапливаться примерно с седьмой до 15–18-й недели, а у производителя — с девятой до 18–20-й. Когда товар всё-таки начинает поступать на склад, его количество оказывается гораздо большим, чем предполагалось изначально (около 40 — у розничного продавца, от 80 до 120 — у оптового и от 60 до 80 — у производителя к 30-й неделе). Таким образом, все участники проходят через цикл: сначала недостаточные запасы, а затем избыточные.
Эти две характерные модели поведения разворачиваются на фоне стабильного потребительского спроса. Его фактическое изменение произошло всего один раз. На второй неделе спрос увеличился вдвое: вместо четырех ящиков пива за неделю потребители раскупили восемь. На этом уровне — восемь ящиков в неделю — спрос оставался до конца игры.
Иными словами, после единовременного повышения на протяжении всей остальной игры потребительский спрос оставался неизменным! Конечно, информацией о потребительском спросе располагал только розничный продавец, но даже он мог сделать заключение только через неделю и не мог прогнозировать его на будущее.
После завершения игры мы просили участников, исполнявших роли «оптовых продавцов» и «производителей», нарисовать кривую потребительского спроса, как они себе её представляли. Большинство изобразили параболу, восходящая и нисходящая ветви которой совпадали с ростом и падением объема заказов
[27]. Иными словами, игроки предполагали, что изменение объема заказов в игре обусловлено изменением потребительского спроса. Подобные предположения о влиянии «внешней причины» являются признаком несистемного мышления.
Предположения игроков относительно потребительского спроса отражают глубинную потребность человека: найти корень всех бед — кого-то или что-то, что вызвало проблемы. Сразу после завершения игры многие участники были склонны винить в сложившейся ситуации остальных. Однако они меняли своё мнение, когда становилось ясно, что одни и те же проблемы возникали практически во всех раундах игры независимо от того, кто именно какую роль исполнял. Тогда большинство назначали на роль козла отпущения потребителей. «Должно быть, всему виной резкие скачки потребительского спроса», — заключали они. К сожалению, на фоне неизменного спроса со стороны потребителей эта версия также не выдерживала критики.
На некоторых игроков это производило неизгладимое впечатление. Никогда не забуду, как однажды президент крупной автотранспортной компании после игры внимательно изучал графики, а затем вдруг ринулся к телефону. «Что случилось?» — поинтересовался я, когда он вернулся.
