В то время я серьезно задумался над тем, что продолжать подобные закупки высокопроизводительного оборудования опасно. В нашей компании представляли себе отрицательные последствия данной практики, однако проблема была в наших компаньонах. Мы собирали их руководителей высшего звена и лично просили понять нашу позицию и принять производственную систему Тойоты.
Мы обсуждали снижение количества рабочей силы с целью минимизации издержек. Мы даже продемонстрировали на примере компании Toyota, что без роботов, но с проведением реальной рационализации производство продукции обходится дешевле.
И тогда, и даже сейчас многие люди все же придерживаются этих неверных концепций. Многие полагают, что снижение издержек может быть достигнуто только за счет уменьшения числа работников путем приобретения роботов или высокопроизводительного оборудования. Результаты, однако, показывают, что издержки нисколько не снижаются. Очевидно, что корень проблемы — в идее экономии труда за счет автоматизации.
Как повышать производительность в период медленного роста
Чтобы автоматизация была эффективной, мы должны внедрить систему, в которой станки распознавали бы сбои и прекращали работу самостоятельно. Иными словами, мы должны придать автоматическому оборудованию элементы человеческого разума, чтобы сделать их автономными и добиться «экономии рабочей силы» вместо «экономии труда».
Нефтяной кризис 1973 г. внес дополнительное искажение в японскую экономику. В компании Toyota, где с 30-х гг. ежегодно наблюдался рост производства, были вынуждены снизить производственный план на 1974 г.
Во всем промышленном секторе Японии в результате нулевого роста и шокового снижения объемов производства резко упали прибыли. Результаты были ужасны. Именно тогда люди обратили внимание на производственную систему Тойоты, потому что наша компания меньше пострадала от последствий нефтяного кризиса.
В условиях снижения объемов производства из-за нефтяного кризиса перед компанией Toyota обнажились проблемы, которые во время быстрого роста были скрыты или менее заметны. Эти проблемы были связаны с автономизированными станками, к которым было приписано фиксированное число операторов.
Безупречный автономизированный станок, то есть станок без оператора, был исключением. Автономизированный станок, которому для завершения цикла требовались двое рабочих, представлял собой проблему. Объемы производства снизились на 50 %, но для эксплуатации станка все равно требовались двое рабочих. Например, один рабочий требовался на входе, а другой — на выходе большого автономизированного станка.
Таким образом, хотя автономизированный станок и обнаруживает сбои и выполняет полезную роль предупреждения дефектов, все-таки ему требуется некоторое количество рабочих, что является недостатком.
Это основная проблема на любом предприятии, которое вынуждено реагировать на изменения объеме производства.
Таким образом, следующим шагом для производственной системы Тойоты была ликвидация системы фиксированного числа работников. Отправной точкой здесь стала концепция снижения количества работников.
Эта идея применима не только к станку, но и к производственной линии, на которой работают люди. Например, линия, которую обслуживают пять рабочих, организована таким образом, что, в случае если один работник отсутствует, работа может быть выполнена четырьмя остальными. Однако объем произведенной продукции составит 80 % от обычного. Чтобы добиться этого, необходимо усовершенствовать планировку завода и расстановку оборудования, а также провести переобучение рабочих во время отсутствия форс-мажорных ситуаций.
Уменьшение количества рабочих означает, что производственная линия или станок могут обслуживаться одним, двумя или любым другим числом работников. Возникновение этой идеи связано с необходимостью исключить потребность в фиксированном количестве рабочих на каждый станок или линию.
Разве не так должны действовать все предприятия в условиях медленного роста? В период быстрого роста любой может повысить производительность. Но многие ли могут добиться этого в более трудных условиях, вызванных медленными темпами роста? Это решающий фактор успеха или несостоятельности предприятия.
Даже в условиях быстрого роста мы старались не закупать оборудование для массового производства без достаточных на то оснований, чтобы избежать накопления излишних складских запасов из-за перепроизводства. Мы знали, какую большую нагрузку на производство может создать применение «тяжелой артиллерии» специализированного оборудования. Поэтому мы сосредоточились на развитии производственной системы Тойоты, не очень оглядываясь на общие тенденции.
Производственная система Тойоты впервые зафиксировала способ производства как основу для рационализации. Главной задачей была полная ликвидация потерь путем применения принципа «точно вовремя» и системы «канбан».
Каждой проблеме мы должны противопоставить конкретную контрмеру. Туманные заявления о том, что нужно исключать потери или снижать количество работников, никого не убедят. Однако после внедрения производственной системы Тойоты потери могут быть немедленно идентифицированы в каждом конкретном случае. Собственно, я всегда говорил, что производство может осуществляться с использованием наполовину меньшего количества рабочих.
В настоящее время во всех сферах производства компании Toyota происходят изменения. Всем известно о колебаниях различных факторов при производстве разных моделей автомобилей. Когда объемы продаж одной модели падают, ее себестоимость повышается. Но попросить потребителя платить за автомобиль этой модели более высокую цену нельзя.
В условиях снизившегося спроса производство конкретной модели все равно нужно каким-то образом удешевить и получать прибыль от продаж. Учитывая этот фактор, мы продолжаем изучать методы повышения производительности даже тогда, когда объемы производства снижаются.
У каждой модели автомобиля есть своя история. В настоящее время модель Corona продается хорошо, но вначале это было не так, и мы переживали тяжелые времена. Когда модель плохо продается, надо повысить эффективность даже при малых объемах производства, чтобы снизить издержки. Я всегда говорю сотрудникам, ответственным за производство: «В мире, должно быть, сотни людей, которые способны повысить производительность и эффективность путем увеличения объемов производства. В компании Toyota тоже есть такие руководители. Но очень немногие могут поднять производительность, когда объемы производства снижаются. Даже с одним таким человеком бизнес будет гораздо более успешным».
Тем не менее обычно предпочитают работать с большими объемами. Это проще, чем усердно работать и набираться опыта при производстве продукции малыми партиями.
Я начал работать над производственной системой Тойоты более 30 лет назад. За это время разные люди и общество в целом многому меня научили, я перенял много различных идей. Каждая идея рождалась и развивалась в ответ на ту или иную потребность.
Я полагаю, что компании более выгодно работать в той области, где существуют проблемы вследствие снижающихся объемов продаж, чем там, где продажи растут. Необходимость улучшения более важна, хотя может казаться, что это не так.
