В эпоху медленного роста такие идеи абсолютно неприменимы, хотя тенденция к накоплению все еще жива. Если используется принцип «точно вовремя» системы Тойоты, то нет никакой потребности запасать дополнительное сырье и готовую продукцию.
Но что мы будем делать, если оборудование остановится и мы не сможем выполнить производственное задание? Что случится в условиях системы «канбан», если на определенном этапе обнаружится, что оборудование на предшествующем этапе сломано и отсутствует необходимая продукция? Конечно, это будет непростая ситуация.
Именно поэтому производственная система Тойоты акцентирует внимание на необходимости предотвращения сбоев на каждой стадии производства. Если мы запасаем детали в ожидании появления проблем со станками, почему бы не постараться предотвратить проблемы, пока они еще не возникли?
По мере того как производственная система Тойоты постепенно распространялась внутри компании Toyota Motor Company и за ее пределами, я спрашивал всех заинтересованных лиц, как можно предотвратить проблемы с оборудованием и производственные сложности. Так превентивная «медицина» или техническое обслуживание стали неотъемлемой частью производственной системы Тойоты.
Г. Форд воспринимал проблему сходным образом. Чтобы продемонстрировать социальную ответственность своего бизнеса, он основал больницы, школы и хорошо известный «Фонд Форда» (Ford Foundation). Когда была построена больница, Г. Форд обнародовал свои взгляды на здравоохранение, лечение, болезни и их профилактику.
В главе под названием «Не лучше ли предупреждать болезни?» своей книги Г. Форд доказывает, что качественная и хорошо приготовленная еда может сохранить здоровье и предотвратить развитие заболеваний.
«Лучшие врачи признают, что болезни следует предупреждать рациональным питанием. Ясно, что если плохая пища порождает болезни, то хорошая должна создавать здоровье. И, приняв это за основу, мы должны стремиться найти наиболее рациональную пищу. Когда будет найдено такое питание, мир сделает большой шаг вперед»
[25].
Г. Форд отмечал, что справиться с этой задачей было бы легче, если бы необходимое научное исследование было предпринято не исследовательской организацией, а бизнесом, и рассматривалось как социальная и деловая потребность. Хотя он и не сказал, что профилактика сама по себе является необходимым условием производственного потока, на котором базируется система Форда, интересен сам факт того, что человек, предложивший автоматизацию, размышлял и о таких проблемах.
Надежная производственная линия подразумевает надежный бизнес. Описывая дополняющие друг друга взаимоотношения между принципом «точно вовремя» и автономизацией — двумя принципами системы Тойоты, я подчеркиваю их роль в построении надежной производственной линии. Сильная сторона системы Тойоты состоит в профилактическом обслуживании, а не в возможности быстрого лечения неполадок процессов.
Есть ли «Форд» после Форда?
Ранее я говорил об истоках системы Форда — системы массового производства, в настоящее время преобладающей в США.
По части производственного потока система Тойоты очень много позаимствовала у системы Форда. Система Форда зародилась в Америке и возвестила начало автомобильной эпохи серийно выпускаемой «моделью Т». Я же пытался найти производственную систему в японском стиле, которая бы точно так же соответствовала японской среде.
Что же касается развития автоматизированной системы Форда в американском автомобилестроении, включая саму компанию Рог б, мне кажется, истинный замысел Г. Форда был неверно истолкован. Как я уже отмечал, основанием для такого вывода служит то, что по сравнению с ровно протекающим процессом сборки на главной сборочной линии поток на других производственных процессах так и не был внедрен. Кроме того, система, основанная на больших размерах партий, тормозила весь производственный поток.
Почему это случилось? Прежде чем первоначальная цель Г. Форда была четко понята, конкуренция на американском автомобильном рынке усилилась. Компания Ford испытывала серьезное давление со стороны своего соперника компании General Motors. Все это сказалось на том, что система Форда начала развиваться в ином по сравнению с задуманным направлении.
Критическая ситуация, с которой столкнулось американское автомобилестроение в 20-е гг., хорошо описана в книге «Годы в General Motors» (My Years with General Motors) Альфреда П. Слоуна-мл., бывшего председателя совета директоров компании General Motors.
Согласно А. Слоуну, между 1924-м и 1926 гг. случилось событие, кардинально изменившее американскую автомобильную промышленность. Небольшой рынок высококачественных товаров, существовавший с 1908 г., уступил место большему рынку, требовавшему все более качественных автомобилей для широкого круга покупателей.
Другими словами, если целью Г. Форда было производство дешевых транспортных средств, то новый рынок требовал постоянно улучшающихся автомобилей для каждого.
В 20-е гг., с развитием автомобильной промышленности, экономика США вошла в период нового роста, а с ним появились и новые элементы, обусловившие дальнейшее изменение рынка.
Эти новые элементы можно разделить на 4 категории:
1) оплата в рассрочку;
2) учет бывшего в использовании автомобиля в счет покупки нового;
3) кузов типа «седан»;
4) ежегодная смена (обновление) моделей.
Если же кроме общей экономической обстановки мы будем рассматривать и автомобильную среду, я бы добавил к этому списку:
5) улучшенные дороги.
Эти изменения и сегодня определяют специфику автомобильной промышленности, рассуждать о ней без их учета практически невозможно. Однако до 1920 г. и некоторое время после этого круг покупателей автомобилей был ограничен теми, кто покупал свой первый автомобиль. Обычно они платили наличными или же брали специальный кредит. Автомобили же были представлены в основном двумя типами: «туристический автомобиль» и «родстер»
[26], которые не так-то просто менять из года в год.
Какое-то время эта ситуация сохранялась. Даже если модель претерпевала какие-то изменения, они оставались незаметными до тех пор, пока не завершалась модернизация всей модели. Разработка новых деталей была не синхронной. Детали добавлялись по одной до тех пор, пока все вместе взятые изменения не выливались в совершенно новую модель.
А. Слоун ухватился за это существенное изменение и стал выбрасывать на рынок все больше и больше различных моделей.
Эта политика «полного ряда» (Full-line) была уникальной в своем роде стратегией ответа General Motors на спрос населения. Как же автомобильная промышленность в целом ответила на диверсификацию спроса?
[27]
