У нас в деле существует крупный «отдел сбережения материала», который приносит нам около 20 миллионов в год. По мере того как этот отдел разрастался и становился более значительным и ценным, мы стали себя спрашивать:
«Почему у нас столько материала тратится зря? Не уделяем ли мы больше внимания восстановлению, чем предотвращению непроизводительных затрат?»
По этой причине мы начали исследовать наши производственные процессы.
Мы уже мельком говорили о той экономии рабочей силы, которой мы достигли увеличением количества машин. В последующих главах будет рассказано о том, что мы делаем с углем, деревом, энергией и транспортом. В этой же главе мы говорим только о том, что тратится зря. До сих пор результатом наших исследователей была ежегодная экономия в 80 000 000 фунтов стали, которые раньше шли в отходы и перерабатывались с новой затратой труда. Это оценивается в 3 миллиона долларов в год или, по нашим ставкам, равняется бесполезному труду примерно 2 000 рабочих. Экономия была достигнута так просто, что мы теперь удивляемся, почему не сделали этого раньше»
[23].
Стандарты устанавливаете вы сами
Элементами стандартной работы являются рабочий, оборудование и сырье. Если эта комбинация составлена неэффективно, рабочие будут чувствовать себя отчужденными, а производительность снизится.
Стандарты не должны насаждаться сверху, устанавливать их должны сами рабочие. Только когда заводская система рассматривается как целое, стандарты для каждого производственного отдела становятся безошибочными и гибкими.
В этом смысле стандарты должны распространяться не только на производственный отдел, но и на высшее руководство. Вот что об этом говорит Г. Форд в книге «Сегодня и завтра»:
«К определению стандартных изделий нужно относиться очень осторожно из-за возможности допущения ошибок в этом вопросе. С одной стороны,
стандартизация как будто выражает инертность, а с другой — прогресс в производстве. Поэтому существует возможность произвольного толкования понятия стандартизации.
Существует две точки зрения: потребителя и производителя. Предположим, что государственный департамент запросит каждый отдел производства, сколько различных стилей и разновидностей одного и того же предмета было сделано, исключив те предметы, которые он сочтет непригодными как дубликаты, и выделив те из них, которые могут считаться стандартными. Будет ли от этого какая-то польза обществу? Конечно, нет, разве только во время войны, когда вся страна представляет собой производственную единицу.
Во-первых, никто не имел бы возможности и достаточных знаний, чтобы установить стандартные формы, так как подобные знания исходят из самой фабрики, а не извне. Во-вторых, если предположить, что знаний хватило и стандартные формы установлены, они в конце концов остановили бы прогресс, так как фабриканты, вместо того чтобы производить для общества, производили бы для стандартизации, что остановило бы изобретательность»
[24].
В размышлениях Г. Форда мы находим твердую убежденность в том, что стандарты не должны насаждаться сверху. Будь то федеральное правительство, топ-менеджмент компании или руководитель завода, устанавливать стандарты должен только производственник. Иначе, подчеркивает Г. Форд, стандарты не приведут к прогрессу. И я с ним согласен.
Стремясь дать определение стандартов, Г. Форд размышляет о будущем частного предпринимательства и промышленности:
«Но целью промышленности вовсе не является стандартизированный автоматический мир, в котором люди вовсе не будут нуждаться в собственных мозгах. Напротив, промышленность стремится создать такие условия, чтобы люди имели возможность проявить деятельность своего ума, так как при этих условиях они меньше всего будут заняты заботами о существовании. Конечная цель промышленности заключается не в том, чтобы привести людей к одной форме или поставить трудящегося в какое-то исключительное положение превосходства; промышленность должна развиваться на пользу человечества, часть которого и представляет каждый из трудящихся. Стремления промышленности должны быть направлены на освобождение души и тела человека от тяжелых условий существования путем производства дешевой и доброкачественной продукции. Насколько продукция должна быть стандартизирована, это уже вопрос не государства, а частного производителя»5.
Здесь уже ясно улавливается замысел Г. Форда. Мы видим, что автоматизация и система производственных потоков, придуманная и разработанная Г. Фордом и его коллегами, никогда не задумывались как способ заставить рабочих трудиться интенсивнее и усерднее, чувствовать себя обойденными станками и отстраненными от непосредственной работы. Впрочем, как и во многих случаях, несмотря на благие намерения, идея не всегда развивается в направлении, задуманном ее создателем.
Исследуя суть и развитие концепции производственных потоков Г. Форда и его коллег, я прихожу к выводу, что их истинный замысел состоял в распространении концепции производственного потока с главной сборочной линии на все другие процессы, от механической обработки к процессу штамповки, что соответствует ранней эволюции системы Тойоты.
Налаживая поток, соединяющий не только главную сборочную линию, но и все остальные процессы, можно сократить общее время производства. Возможно, Г. Форд предвидел такую ситуацию, когда он использовал слово «синхронизация».
Преемники Форда, Тем не менее подошли к созданию производственного потока не так, как задумывал Г. Форд, и разработали концепцию «чем больше партия, тем лучше», каковая, образно говоря, представляет собой плотину, тормозящую поток на стадиях механообработки и штамповки.
Как я уже отмечал, американские профсоюзы также могли способствовать ограничению гибкости труда на производстве, но не думаю, чтобы это было единственной причиной. Основной причиной было неправильное понимание последователями Г. Форда самой концепции производственного потока. Завершающий процесс у них действительно является производственным потоком, но в отношении остальных производственных линий, мне кажется, они искусственно подстегивали работу под поток.
В процессе разработки производственной системы Тойоты, переходя от форсированного к настоящему производственному потоку, бесконечному множеству станков передавался элемент человеческого разума. Таким образом, два наших принципа — «точно вовремя» и автономизация — были не только средством достижения цели, но и самой целью.
Профилактика лучше лечения
Бизнес связан с окружающим миром. Почему в таком случае он должен делать запасы ради своей безопасности? Как я уже часто говорил, тенденция к накоплению вещей — это начало потерь в бизнесе.
«Если вы приобрели новый станок, пусть он работает все время. До тех пор, пока он работает нормально, загружайте его на полную мощность. Из-за того, что в будущем у вас могут быть проблемы с этим станком, пусть он работает, пока не выработает свой ресурс». Именно так рассуждают большинство производственников.
