Система Тойоты подходит к решению проблемы с другой стороны. Наш производственный девиз — «небольшие поставки и быстрая наладка». Почему мы так отличаемся и даже кардинально расходимся с системой Форда?
К примеру, система Форда предусматривает большие размеры партий, громадный объем обработки деталей и существенные партии готовой продукции на складе. В отличие от нее система Тойоты работает на принципе полного устранения перепроизводства, вызванного накоплением складских запасов и связанными с этим издержками на оплату труда рабочих, земли и зданий. Для достижения этого мы используем систему «канбан», в которой каждый последующий процесс точно вовремя получает необходимые ему детали от предыдущего процесса.
Для уверенности, что на предыдущем процессе производства будет изготовлено ровно столько деталей, сколько понадобится последующему процессу, рабочие и оборудование на каждом этапе производственного процесса должны быть способны производить ровно то количество деталей, которое необходимо в каждый конкретный момент. Если запросы последующих процессов производства изменяются как по срокам, так и по количеству поставок, предшествующий процесс должен быть готов к тому, чтобы располагать максимально необходимым в условиях изменяющейся ситуации количеством деталей. А это — очевидные потери, которые увеличивают затраты.
Полное исключение потерь — основа производственной системы Тойоты, поэтому мы широко используем выравнивание производства, а колебания стараемся смягчать или сглаживать.
Мы сокращаем размеры партий и стараемся не производить один тип деталей в больших объемах.
Так, например, мы не пытаемся произвести автомобили марки Corona утром, а Carina — после обеда, а выпускаем их в меняющейся последовательности.
Короче говоря, если система Форда стремится произвести определенное количество какой-то одной детали в данный промежуток времени, то система Тойоты синхронизирует производство каждой единицы. Идея, которая лежит в основе такого подхода, состоит в том, что если на рынке каждый покупатель приобретает свой, отличный от других автомобиль, то и производить нужно единичные автомобили в каждый момент времени. Даже на стадии производства деталей каждая деталь изготавливается отдельно.
Чтобы выровнять объем производства и сократить размер поставок, надо быть готовым проводить быструю переналадку оборудования. В 40-е гг. производственный отдел компании Toyota тратил на выполнение основных процессов штамповки от двух до трех часов. Существовало мнение, что для повышения эффективности и обеспечения экономии процесса штамповки необходимо избегать чрезмерных изменений штампов.
Вот почему идея быстрой переналадки штампов вначале встретила серьезное сопротивление производственников.
Считалось, что переналадка снижает эффективность и увеличивает затраты, поэтому у рабочих не было никаких оснований радостно приветствовать необходимость изменения штампов.
Тогда мы вынуждены были обратиться к ним с просьбой о пересмотре своего отношения, ведь возможность быстрой переналадки — это абсолютное требование производственной системы Тойоты. Обучение рабочих снижению размеров партий и времени переналадки превратилось в постоянный процесс обучения на рабочем месте.
В 50-е гг., когда в компании Toyota была запущена система выравнивания производства, время переналадки было сокращено менее чем до одного часа, а в отдельных случаях — до 15 минут. Это представляет собой хороший пример обучения работников выполнению поставленных задач вопреки тому, что обычно считается здравым смыслом.
В то время компании General Motors, Ford и европейские автомобилестроители улучшали и совершенствовали производственный процесс по-своему и не пытались разработать систему выравнивания производства, над которым работала компания Toyota.
Возьмем, к примеру, большие штамповочные прессы, на переналадку которых европейские и американские автомобилестроители по-прежнему тратят много времени. Возможно, это происходит потому, что им просто некуда спешить. При этом объемы партий остаются большими, и они продолжают массовое производство в условиях плановой производственной системы.
Какая система находится в лучшем положении: Форда или Тойоты? Поскольку каждая из них подвергается ежедневным улучшениям и инновациям, сложно разобраться в этом сразу.
Тем не менее я уверен, что в качестве производственного метода система Тойоты больше соответствует периодам медленного роста.
Ч. Сорэнсен пишет, что Г. Форд был не отцом-основателем, а спонсором системы массового производства. Не каждый согласится с этим. Я, например, испытываю благоговение перед величием Г. Форда. Мне кажется, что, если бы американский автомобильный король был до сих пор жив, он двигался бы в том же направлении, что и Toyota.
Когда читаешь труды Г. Форда, убеждаешься, что он был прирожденным рационалистом. Он демонстрировал осмотрительность и научный подход к осмыслению промышленности в США. К примеру, в том, что касается вопросов стандартизации и сути расточительства в бизнесе, его восприятие было традиционным и глобальным.
Нижеследующий отрывок из книги Форда «Сегодня и завтра» (Today and Tomorrow)
[22], раскрывает его понимание промышленности. Это отрывок из главы под названием «О том, чему нас учит все затраченное зря»:
«Сохранение наших естественных богатств и отказ от их применения в дело не приносит никакой пользы обществу. Беречь богатства во что бы то ни стало — значит следовать старой теории, что вещь важнее человека.
Американские естественные богатства достаточны для удовлетворения всех наших теперешних потребностей. Нам нечего беспокоиться о них как о таковых. Нам следует беспокоиться только о непроизводительной затрате человеческого труда.
Возьмем залежи угля на шахте. Пока уголь остается там, его существование не имеет большого значения для общества. Но как только кусок этого угля добыт и доставлен в Детройт, он приобретает важность, потому что в него вложено определенное количество человеческого труда, затраченного на его добывание и перевозку. Если мы истратим зря этот кусок угля или, другими словами, не используем до конца, тогда время и энергия рабочих потрачены впустую. Нельзя много платить рабочему за производство того, что тратится зря.
Моя «теория непроизводительных затрат» восходит от самого предмета к труду, затраченному на его производство. Мы хотим использовать труд до конца, чтобы быть в состоянии целиком оплатить его. Нас интересует использование, а не сохранение. Мы хотим полностью использовать материал, чтобы время рабочих не было потеряно. Материал сам по себе не много стоит. Он не имеет большого значения, пока не попадает в обработку.
Бережно обращаться с материалом только потому, что это материал, или потому, что он представляет определенное количество труда, как будто одно и то же. Но вся разница в подходе. Мы более осторожно пользуемся материалом, если мыслим его как труд. Например, мы не станем так легко тратить материал только потому, что можем его восстановить, ведь исправление требует труда. Идеал — чтобы нечего было восстанавливать.
