Управление бизнесом должно быть очень реалистичным.
Важно видеть будущее, но при этом твердо стоять ногами на земле. В наше время неправильное понимание действительности и постоянно происходящих в ней изменений может привести к немедленному упадку бизнеса. Мы на самом деле находимся в окружении враждебной среды.
Некоторые люди говорят, что природа бизнеса должна измениться. Они настаивают на том, что, раз экономика перешла с высоких на низкие темпы роста, нам следует выплатить ссуды и работать только в пределах оборотного капитала. Однако об этом следовало бы подумать в период активного роста.
Подобные изменения в бизнесе можно было бы довольно легко проводить в период активного роста. Так, если одна компания увеличивает объемы производства, другие начинают беспокоиться и стремятся также расширить свой бизнес. Увеличивается количество оборудования и рабочей силы, и при этом никто не задается вопросом об их эффективности. Но в результате прибыль не возрастает пропорционально темпам продаж. Те, кого удовлетворяет такое положение вещей, проявляют всего лишь незрелость своего управленческого взгляда, который уже более не соответствует современному окружению мира бизнеса.
Компания, готовая к тому, чтобы осуществить истинную рационализацию в период быстрого роста, могла бы остановить свой прирост на уровне 5 % и не увеличивать количество оборудования и рабочей силы. И это в то время, когда другие компании увеличивали объемы продаж на 10 %. Поступая так, эта компания увеличила бы свою прибыль на столько, чтобы выплатить все долги и даже улучшить условия труда. Подобные действия с точки зрения менеджмента поставили бы бизнес в благоприятное положение.
В настоящий период медленного роста борьба на рынке стала особенно жесткой. Это борьба не на жизнь, а на смерть. В таком окружении укрепление бизнеса является непременным условием его выживания.
Стремясь сделать производственную систему Тойоты по-настоящему экономичной, мы видим предел того, чего компания Toyota Моіог Company как производитель шасси может добиться в одиночку. Только в партнерстве со смежными фирмами можно совершенствовать эту систему. То же относится и к совершенствованию методов управления. Toyota не может достичь цели в одиночку, если смежные фирмы не будут работать с ней в одной команде. Поэтому мы просили и просим наших партнеров внедрить производственную систему Тойоты на собственных предприятиях.
Около 10 лет назад я побывал в цехе термической обработки одной из компаний. В то время мы выпускали примерно 70 000 автомобилей в месяц.
Менеджер компании сказал: «У нас достаточно рабочей силы и оборудования, чтобы справиться с вашим заказом, даже если вы будете производить 100 000 автомобилей».
Тогда я спросил его: «Значит ли это, что ваш завод готов закрываться каждый месяц на 10 дней?»
Он ответил: «Мы бы никогда не совершили подобную глупость».
Затем я пошел к предыдущему процессу — в цех механообработки. Там я увидел женщин-работниц, которые работали как заведенные, с максимальной скоростью, чтобы избежать простоя печи.
По расчетам, стоимость одной детали была достаточно низкой. Чтобы снизить себестоимость одной детали, печь в цехе закалки и отпуска была заполнена обработанными деталями полностью. Поскольку компания обладала мощностями, чтобы производить 100 000 комплектующих для автомобилей, то у них скапливалось 30 000 лишних комплектующих каждый месяц.
Однако компания Toyota готова была заказать только необходимое количество, поэтому в цехе закалки и отпуска, скорее всего, вынуждены были бы построить склад.
Нефтяной кризис привел людей к пониманию потерь, связанных с перепроизводством. Именно тогда они стали признавать истинное значение производственной системы Тойоты.
Мне бы хотелось, чтобы читатели могли сами увидеть, как один за другим склады стали исчезать с территорий наших партнеров.
0,1 рабочего — это все же один рабочий
В бизнесе мы постоянно размышляем над тем, как больше производить, используя меньше рабочей силы.
В нашей компании мы применяем термин «экономия рабочей силы» вместо «экономии труда». Термин «экономия труда» быстро начинает неправильно использоваться на производственном предприятии. Оборудование, экономящее человеческий труд, — кран или бульдозер, в основном используемые на строительных работах, — непосредственно связано с сокращением рабочей силы.
Однако на автомобильных заводах более насущной проблемой является проблема частичной и локализованной автоматизации. Например, при работе, которая делается в несколько этапов, автоматизируется только последний. Все остальные действия производятся вручную. Я нахожу подобный метод экономии труда в высшей степени ошибочным. Если автоматические устройства хорошо работают — прекрасно. Но если они используются для того, чтобы позволить успокоиться лишь кому-то, — это слишком дорого.
Как же мы можем увеличить производство при меньшем количестве рабочих? Если при рассмотрении этого вопроса мы отталкиваемся от количества рабочих дней, это неправильно. Нам следует рассматривать вопрос с точки зрения числа рабочих. Дело в том, что количество рабочих не сокращается даже при сокращении рабочих дней на 0,9.
Во-первых, следует брать в расчет улучшение работы и оборудования. Улучшение работы само по себе должно способствовать снижению всех затрат на половину или на треть. Далее следует использовать автономизацию или улучшение оборудования. Я повторяю, что мы не должны менять порядок — сначала улучшение работы, а затем улучшение оборудования. Если начать с улучшения оборудования, затраты будут возрастать, а не снижаться.
Газета компании напечатала мою статью об экономии рабочей силы. В статье термин «экономия труда» был ошибочно заменен на «использование меньшего числа рабочих». Но когда я обнаружил это, подумал: «А ведь это правда!» «Использование меньшего числа рабочих» значительно ближе к сути проблемы, чем «экономия труда».
Когда мы говорим «экономия труда», это плохо звучит, потому что предполагает увольнение рабочих. Экономия труда обозначает, например, что работа, которую раньше выполняли 10 рабочих, теперь делают 8, значит, 2 человека были уволены.
«Использование меньшего числа рабочих» может обозначать, что мы используем пятерых или даже трех рабочих в зависимости от объема производства — это не фиксированное число. «Экономия труда» подразумевает, что менеджер сначала нанимает много рабочих, а затем сокращает их число, когда они перестают быть нужными. «Использование меньшего числа рабочих», наоборот, может означать, что это небольшое число работает с самого начала.
У компании Toyota имеется опыт участия в трудовом конфликте, произошедшем в 1950 г., когда мы были вынуждены провести сокращение. Сразу же после разрешения этого конфликта разразилась война с Кореей, а с нею появилось большое количество заказов. Мы выполнили эти заказы, располагая необходимым минимумом людей, и даже увеличили производство. Это было ценным опытом, и с тех пор мы производим те же объемы продукции, что и другие компании, но при этом количество рабочих у нас меньше на 20-30 %.
