Я сам долго боролся за внедрение не самой простой для понимания производственной системы. Оглядываясь назад, на проделанный с таким упорством путь, мне кажется, я могу с уверенностью дать совет: «Исправляйте ошибки немедленно. Если вы не исправите ошибку сразу, это приведет к потерям рабочего времени позже». И еще: «Ждите нужного момента». Эти идеи возникли в результате работы с канбаном — инструментом, который оберегал нас от поражений и ошибочных суждений.
Роль тонкой настройки заключается не только в указании, следует ли менять график, приостанавливая или форсируя процесс, но и в обучении пониманию, почему необходимо было остановиться и как надо переналадить производство для возобновления процесса. Производственная система Тойоты еще не достигла совершенства. Многое еще надо доделать, чтобы наладить процесс точной настройки.
Я отдаю предпочтение свободной экономике. Однако сегодня роль частных предприятий часто ставится под сомнение, и поэтому очень важно, чтобы каждый работник был достаточно квалифицирован и гибок для того, чтобы при необходимости самостоятельно налаживать процессы на своем уровне.
Что такое реальная экономия?
«Экономия» — термин, истинное значение которого, несмотря на ежедневное использование, редко понимается правильно даже людьми из сферы бизнеса. А именно в бизнесе в первую очередь реальная экономия напрямую связана с его выживанием. Поэтому нам следует подробнее рассмотреть этот вопрос.
В производственной системе Тойоты экономия связана с сокращением рабочей силы и снижением затрат. Связь между этими двумя категориями становится яснее, если рассматривать политику сокращения рабочей силы как путь к снижению затрат — самому важному условию выживания и роста бизнеса.
В компании Toyota сокращение рабочей силы для снижения затрат проводится в масштабах всей компании. Соответственно все предложения и инициативы, связанные с производством, должны подразумевать снижение затрат. Это главные критерий для принятия любого решения.
Со снижением затрат связаны еще два вопроса: оценка (какая из двух альтернатив — А или Б — более выгодна) и выбор наиболее экономичного и выгодного варианта среди нескольких альтернатив А, Б, В и т.д.
Давайте рассмотрим вначале вопрос оценки. Часто проблемы возникают тогда, когда надо оценить, какой из двух вариантов лучше. Например, следует ли определенную деталь производить в компании Toyota или заказать ее со стороны? Нужно ли нам для изготовления определенных деталей купить специальные станки или можно использовать универсальные, которые у нас уже есть?
Мы не должны предвзято относиться к принятию подобных решений. Посмотрите спокойным взглядом на ситуацию в подразделении, которым вы управляете. Принимая решение, не опирайтесь лишь на анализ затрат, делая однозначный вывод о том, что заказать комплектующие со стороны будет дешевле, чем изготовить их самим.
Выбирая между несколькими альтернативами, можно рассматривать много вариантов сокращения рабочей силы. Например, мы можем купить автоматизированные станки, изменить последовательность работ или даже подумать над возможностью приобретения роботов. Существует бесконечное число способов добиться поставленной цели, воплощая подобные инициативы. Следовательно, мы должны вынести на рассмотрение все возможные варианты, тщательно их изучить и в результате отобрать самый лучший. Если инициатива внедряется без предварительного детального исследования, может получиться так, что стоимость самого воплощения превысит те затраты, которые предполагалось сократить.
Например, предлагается установить 500-долларовый электронный управляющий прибор, который заменит одного рабочего. Если бы этот прибор мог сократить рабочую силу на одного человека, это решение было бы выгодным для компании Toyota.
Однако если более детальное исследование показывает, что это рабочее место можно было бы упразднить без каких-либо затрат простым изменением последовательности производственных процессов, то выходит, что трата 500 долларов должна считаться расточительством.
На раннем этапе существования компании Toyota, когда приобретение автоматизированного оборудования казалось таким простым делом, подобных примеров было очень много. Это типичная проблема как для большого и среднего, так и для малого бизнеса.
Головной завод компании Toyota — ее самое старое предприятие — является примером гладкого производственного потока, которого добились благодаря перестановке обычных станков в результате детального изучения последовательности рабочих процессов. Как-то раз этот завод посетил менеджер небольшого предприятия, заранее убежденный в том, что не сможет ничего почерпнуть для своей фирмы, так как масштабы производства Тойоты намного превышали его собственные. Однако, обойдя завод, он обнаружил, что те же станки, которые он давно списал у себя, прекрасно работали в компании. Он был потрясен и решил, что мы их переоборудовали.
Для производственного предприятия жизненно важно создать такие условия работы, при которых действия рабочих идут в одном направлении, а не противоречат производственному потоку. Мы можем добиться этого, меняя последовательность процессов различными способами. Если же мы необдуманно покупаем самую современную высокопроизводительную машину, можем получить перепроизводство и потери.
Пересмотр негативных аспектов потерь
Производственная система Тойоты построена на методе беспощадного исключения потерь и повышения производительности труда. В производстве понятие «потери» относится ко всем элементам производства, повышающим затраты и не добавляющим ценности, например избыток рабочей силы, запасов и оборудования.
Избыток рабочей силы, оборудования и продукции лишь повышает затраты производства и создает косвенные потери. Например, когда слишком много рабочих, приходится придумывать для них лишнюю работу, что влечет за собой рост потребления энергии и материалов. Это относится к косвенным потерям.
Но самой большой потерей являются лишние запасы. Если запасов слишком много и завод не может с ними справиться, приходится строить склад и нанимать рабочих, для того чтобы они отвозили продукцию на склад. Каждому рабочему, возможно, понадобится своя транспортная тележка. Складу потребуется персонал для управления складом, а также для контроля за состоянием хранящихся материалов. Несмотря на все это какое-то количество хранящейся продукции будет ржаветь и портиться.
Из-за этого придется нанимать дополнительных рабочих, чтобы приводить в порядок продукцию перед ее отправкой со склада для использования. Помещенная на склад продукция должна проходить регулярную инвентаризацию. Для этого потребуются дополнительные рабочие. На определенном этапе некоторые служащие задумаются о необходимости покупки компьютеров для инвентаризации.
Если количество продукции на складе недостаточно хорошо отслеживается, могут возникнуть проблемы с ее нехваткой. Следовательно, несмотря на существование ежедневного плана производства, некоторые сотрудники решат, что нехватка отражает недостаток производственных мощностей. В результате в инвестиционный план на следующий год будет включен план увеличения производственных мощностей. После приобретения дополнительного оборудования запасов станет еще больше.
