При выпуске продукции небольшими партиями мы не можем производить штамповку одним и тем же штампом. Для производства разнообразной продукции необходимо часто менять штамп. Соответственно процесс переналадки должен осуществляться очень быстро.
То же самое относится и к другим цехам механической обработки, ко всем предыдущим процессам относительно линии сборки.
Даже в фирмах-партнерах, поставляющих комплектующие детали и узлы, используются такие понятия, как «сокращение размера партии» и «ускоренная переналадка», совершенно чуждые практике прошлых лет.
В 40-х гг. замена штампа на заводе компании Toyota занимала от двух до трех часов. В 50-е гг. по мере распространения выравнивания производства во всей компании переналадка стала занимать менее часа, затем время сократилось до 15 минут. В конце 60-х гг. на нее уходило уже не более 3 минут.
Таким образом, сначала появилась потребность в быстрой замене штампа, а затем были предприняты шаги в направлении устранения его наладки (это никогда не описывалось в прежних учебниках по производству). Каждый работник подключился к процессу разработки нового подхода за счет того, что рабочие научились сокращать время переналадки. В результате в компании Toyota Motor Company и в сотрудничающих с ней фирмах желание людей воплотить новую систему возросло до небывалых пределов. Внедрение системы стало результатом их собственных усилий.
Выравнивание производства и диверсификация рынка
Как я уже упоминал, выравнивание производства намного больше отвечает разнообразным потребностям автомобильного рынка, чем плановое массовое производство. Мы можем с уверенностью утверждать это. Однако сложно с самого начала реализовывать стратегию диверсификации рынка и выравнивания производства одновременно. У этих двух элементов есть аспекты, которые не совсем сочетаются друг с другом.
Бесспорно, выравнивание более трудно в осуществлении, чем выполнение диверсификации. Но я еще раз хочу подчеркнуть, что при должном усердии производственная система Тойоты может успешно с этим справиться. Поддерживая согласованность между рыночной диверсификацией и выравниванием производства, важно избегать использования специализированных устройств и оборудования, которые могли бы иметь более общее применение.
Возьмем, например, автомобиль Corona — модель самого массового производства в мире в 1978 г. Для нее можно разработать точный помесячный план производства. Чтобы определить количество автомашин, выпускаемых в день, нужно общее количество машин, которое должно выпускаться за месяц, разделить на количество рабочих дней (количество тех дней, когда фактически идет производство).
На производственной линии должно выполняться также тонкое выравнивание. Допустить, чтобы седаны или купе выпускались единым потоком в течение определенного отрезка времени,
противоречило бы идее выравнивания, при котором одно и то же изделие требует и потока, и партии. Конечно, если бы можно было запустить сразу две линии — одну только для седанов, другую только для купе, — выровнять производство стало бы легче.
К сожалению, это невозможно из-за ограничений в площадях и оборудовании. Что же можно сделать? Если одну производственную линию организовать таким образом, чтобы седаны и купе собирались в любой последовательности, тогда регулировать объемы было бы реально.
С этой точки зрения использование специализированного оборудования в массовом производстве — когда-то важный фактор снижения затрат — более не является наилучшей возможностью. Все больше значения придается усилиям, направленным на налаживание таких производственных процессов, которые являются специализированными и в то же время легко переналаживаемыми. Это становится возможным благодаря использованию станков и приспособлений, которые можно настраивать на минимальное количество деталей. Необходимо прилагать больше усилий для нахождения и использования минимального количества универсальных устройств и оборудования. Здесь мы должны использовать все знания и навыки для сохранения преимуществ массового производства.
Таким образом, подробно изучая каждый процесс, мы можем добиться согласованности между диверсификацией рынка и выравниванием производства и своевременно выполнять запросы потребителей. По мере того как потребности рынка становятся более разнообразными, мы должны уделять этой согласованности все больше внимания.
Канбан способствует улучшению
В соответствии с первым и вторым правилами канбан служит в качестве заказа на получение, перевозку или доставку и заказа на производство. Третье правило запрещает приобретать или производить продукцию без канбана. Четвертое правило требует, чтобы карточка канбана была прикреплена к продукции. Пятое правило диктует условие, чтобы 100 % продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующие процессы). Шестое правило призывает нас сокращать количество канбанов. При тщательном выполнении этих правил роль канбана возрастает.
Канбан всегда сопровождает продукцию и, следовательно,
становится заказом на производство для каждого процесса. Таким образом, канбан предотвращает перепроизводство — категорию наибольших потерь при производстве.
Для уверенного производства 100%-бездефектной продукции мы должны наладить систему, которая автоматически информировала бы нас о любом процессе, производящем дефектные изделия. То есть систему, при которой процесс, производящий дефектные изделия, сразу же фиксируется. На самом деле это как раз та область, в которой системе «канбан» вообще нет равных.
Производственные процессы, работающие по принципу «точно вовремя», не нуждаются в дополнительных складских запасах. Поэтому, если на предыдущем процессе производятся дефектные детали, рабочий на следующем процессе вынужден остановить производственную линию. Более того, все видят, в какой момент это происходит, и дефектная деталь возвращается на предыдущий процесс. Это очень неприятная ситуация, смысл которой заключается в том, чтобы предотвратить повторное появление подобного дефекта.
Если расширить понимание термина «дефект» и употреблять его по отношению не только к деталям, но и к работе, тогда становится понятнее и сама идея «продукции 100 %-го качества».
Другими словами, недостаточные стандартизация и рационализация
[11] создают потери (по-японски «муда»), несогласованность («мура») и нецелесообразность («мури») в методах работы и в распределении рабочего времени, приводящих в результате к появлению дефектной продукции.
Если не искоренить такие дефекты в работе, трудно будет обеспечить правильные поставки на последующие процессы или добиться как можно большего сокращения затрат на производство. Усилия по стабилизации и рационализации процессов производства являются ключом к успешной автоматизации.
