Когда закончился трудовой конфликт из-за сокращения рабочей силы на производстве и обозначился бум деловой активности во время войны с Кореей, на протяжении 50-х гг. Toyota пыталась решить проблему расширения производства без дополнительного привлечения рабочей силы. Как один из менеджеров завода я предложил свои идеи для работы в следующих направлениях.
Предположим, на производственной линии работают 10 человек и производят 100 деталей в день. Это значит, что производственная мощность этой линии — 100 деталей в день, а производительность труда на одного человека составляет 10 деталей в день. Однако если более пристально понаблюдать за конвейером и рабочими, мы в зависимости от времени суток заметим перепроизводство, простои в работе и другие лишние действия.
Допустим, мы исправили ситуацию и сократили количество рабочих на два человека. Тот факт, что 8 рабочих могут производить 100 деталей в день, подразумевает, что, не сокращая персонал, а лишь повысив эффективность труда, мы могли бы производить 125 деталей ежедневно. На самом деле возможность производить 125 деталей в день существовала изначально, но была упущена из-за лишней работы и перепроизводства.
Это означает, что если мы рассматриваем как реальный труд лишь необходимую работу, а всю остальную деятельность относим к потерям, то можем вывести следующую формулу, которая будет одинаково верна как для отдельно взятых рабочих, так и для всего предприятия в целом:
СУЩЕСТВУЮЩАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ МОЩНОСТЬ = ТРУД + ПОТЕРИ
Реальное повышение эффективности наблюдается тогда, когда потери сводятся к нулю, а производительность труда достигает 100 %. Поскольку в рамках производственной системы Тойоты выпускается лишь необходимое количество изделий, значит, состав рабочей силы нужно оптимизировать так, чтобы ограничить лишние мощности и соответствовать необходимым объемам.
Предварительным шагом к применению производственной системы Тойоты становится полная идентификация потерь:
• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.
Устранение этих потерь (см. глоссарий) может значительно повысить эффективность работы предприятия. Чтобы добиться этого, мы должны производить лишь необходимое количество изделий, высвободив, таким образом, избыточную рабочую силу. Производственная система Тойоты четко выявляет наличие избыточной рабочей силы. По этой причине некоторые члены профсоюзов отнеслись к системе подозрительно, посчитав, что она представляет собой своеобразный способ избавляться от рабочих. Но суть вовсе не в этом.
В задачи менеджмента входит выявление избыточной рабочей силы и её эффективное использование. Нанимать людей, когда бизнес процветает и производство растет, только затем, чтобы увольнять, как только начинается экономический спад, — плохая практика. Менеджерам необходимо с осторожностью относиться к подобным вещам. С другой стороны, сокращение лишних и бесполезных рабочих мест повышает ценность труда в глазах рабочих.
Мой принцип — «Все начинается с завода»
Завод является основным источником информации о самом процессе производства. Он поставляет самую непосредственную, своевременную и стимулирующую информацию о менеджменте.
Я всегда твердо верил в принцип «Все начинается с завода».
Возможно потому, что я сам начинал на заводе. Даже сегодня, входя в состав топ-менеджмента, я не могу отделить себя от реальности заводской жизни. Наиболее продуктивно для меня по объему получаемой жизненно важной информации в области менеджмента именно то время, которое я провожу на заводе, а не в кабинете вице-президента.
Когда-то еще в 1937-1938 гг. начальник на ткацкой фабрике Toyoda Spinning and Weaving попросил меня подготовить перечень стандартных методов работы с текстилем. Мне удалось это сделать, использовав книгу по стандартным методам работы, которую я купил в книжном магазине «Марузен»
[7].
Однако правильный подход к работе нельзя выдумать, сидя за столом. Он должен многократно испытываться и пересматриваться непосредственно на заводе. Кроме того, это должен быть такой подход, который будет понятен каждому.
Во время войны, когда я только пришел в автомобильную компанию Toyota, я попросил своих рабочих подготовить перечень стандартных методов работы. Опытных работников завода перебрасывали на фронт, и постепенно все большим количеством станков начинали управлять неопытные мужчины и женщины, что увеличило потребность в выработке стандартных методов работы. Опыт этого времени лег в основу моей 35-летней работы над производственной системой Тойоты и повлиял на формирование принципа «Все начинается с завода».
Заполняем листок стандартных операций сами
На каждом заводе компании Toyota Motor Company, а также на сотрудничающих с нами предприятиях, использующих производственную систему Тойоты, тщательно внедряется визуальное управление. Листок стандартных операций висит над каждым рабочим местом. Когда работник поднимает голову, прямо перед глазами оказывается андон (andon — электронное табло, показывающее состояние дел на производственной линии), на котором немедленно отражаются все обнаруженные неполадки на линии, их месторасположение и характер. Кроме того, контейнеры с деталями, подвозимые к линии, снабжены канбанами — своего рода визуальным символом производственной системы Тойоты.
Здесь я бы хотел сказать несколько слов о листке стандартных операций как о средстве визуального управления, с помощью которого регулируется производственная система Тойоты.
Листки стандартных операций и информация, которую они содержат, являются важным элементом производственной системы Тойоты. Для того чтобы человек, работающий на производстве, смог составить листок стандартных операций, который был бы понятен другим работникам, он должен быть уверен в том, что это действительно важно.
Мы устранили потери путем пересмотра доступных нам ресурсов, перегруппировки станков, оптимизации работы оборудования, установки системы автономного управления, усовершенствования инструментов, пересмотра способов транспортировки, а также оптимизации количества необходимых материалов для обработки. Высокая эффективность производства поддерживалась в том числе и за счет предотвращения выпуска дефектной продукции, устранения ошибок в управлении станками, исключения несчастных случаев, а также внедрения предложений, выдвигаемых рабочими. Благодаря простым листкам стандартных операций все это стало возможным.
Листок стандартных операций эффективно сочетает в себе указания относительно материалов, работников и станков. В компании Toyota этот подход называется комплексным. В результате возникает стандартная рабочая процедура.
