Руководители приближаются к пониманию того, что самым ценным активом компании является не продукт компании, не ее инвентарь или средства производства, а ее клиентская база. И цель бизнеса может быть определена как увеличение стоимости вашей клиентской базы.
Давайте предположим, что у вас есть 10 тысяч клиентов, и они покупают у вас продукт в среднем на 100 долларов в год. Ваш доход таким образом составляет 1 миллион долларов в год. Это и есть годовая стоимость вашей клиентской базы.
Как вы можете ее увеличить? Существуют два пути. Во-первых, вы можете увеличить сумму, которую клиенты тратят в среднем. Например, если каждый клиент потратит еще 25 долларов в год, ваш бизнес увеличит свой доход на 250 тысяч долларов.
Во-вторых, вы можете увеличить число ваших клиентов. В этом случае, если вы привлечете еще 2500 клиентов, которые потратят столько же, сколько ваши постоянные клиенты, доход вашего бизнеса также увеличится на 250 тысяч долларов.
Конечно, вы попытаетесь сделать и то и другое. Но подумав как директ-маркетолог, вы также примете в расчет долгосрочную ценность каждого из ваших клиентов.
ПОНИМАЙТЕ ДОЛГОСРОЧНУЮ ЦЕННОСТЬ
Стоимость вашей клиентской базы не равна той сумме, которую клиенты тратят за один год. Поскольку вы наверняка надеетесь, что они останутся с вами и дальше. Это и есть их долгосрочная ценность для вашего бизнеса. Например, если стоимость среднего клиента American Express равна 75 долларов в год, то компания не сможет позволить себе потратить много денег на привлечение новых клиентов. Однако, если средний промежуток времени, во время которого клиент пользуется картой American Express, составляет 10 лет, стоимость такого клиента составит уже 750 долларов.
Если я доказал эту истину вам, так почему же большинство компаний не понимают этого? Почему нет прямой связи между тем, сколько мы тратим на то, чтобы привлечь и удержать клиента, и тем, сколько этот клиент принесет компании? Почему мы преследуем новых клиентов вместо того, чтобы выращивать уже имеющихся?
Мой любимый пример, касающийся долгосрочной ценности, описан в великолепной книге Стенли Маркуса «Думы о магазинах».
В 1933 году в магазин Neiman Marcus пришла женщина с намерением вернуть очень дорогое кружевное, вышитое жемчугом платье ручной работы, которое она испортила, постирав. Стенли отказался вернуть ей деньги. «Конечно, оно испорчено, — сказал он, — но разве Вам не пришло в голову, что платье за 2 тысячи долларов не стоит стирать?» Его отец, основатель магазина, позвал его и сказал: «Верни леди ее деньги». Стенли страстно спорил, однако его отец настоял на своем. «Он просто не понимает, что такое бизнес», — подумал Стенли. И отдал деньги женщине.
Многие годы спустя, когда Маркус писал эту книгу, он посмотрел счета этой женщины. Она оказалась постоянной клиенткой Neiman Marcus, которая за все годы потратила в магазине 750 тысяч долларов.
Ценность в $ 5.000?
Или возможность в $ 95.000?
Конечно, понимать долгосрочную ценность клиента очень важно. Однако также необходимо принять в расчет разницу между тем, какова стоимость вашего клиента и тем, какой она должна быть.
Я когда-то работал в компании среднего размера, занимающейся фондами взаимных инвестиций. Их основные фонды были не общими рыночными фондами, а скорее специализированными фондами, занимающимися специфическими секторами рынка.
Например, у них был фонд высоких технологий, который инвестировал исключительно компьютерные компании, компании, занимающиеся программным обеспечением и другими технологиями. Из-за этого многие инвесторы вкладывали лишь небольшую часть своих средств в фонды взаимных инвестиций этой компании. Например, человек, собирающийся инвестировать 100 тысяч долларов, мог разместить лишь 5 тысяч в фондах, работающих по секторам. Это означает, что если мы будем рассматривать такого человека лишь как инвестора, вкладывающего 5 тысяч долларов, а не как возможного инвестора еще 95 тысяч долларов, мы можем потерять его как потенциального клиента. Эксперт по маркетингу баз данных Джон Громан называет такой подход «Анализом неполного использования»13, а он может стать очень выигрышной возможностью для вашей компании.
Теоретически у каждого бизнеса есть клиенты, которые могли бы быть для него гораздо более ценными. Вам просто нужно выяснить, почему они стоят не столько, сколько им следовало бы стоить, и как заполнить этот промежуток.
И это приводит меня к еще одному очень важному замечанию. Возможно, мы все созданы равными. Но одни клиенты более равны, чем другие.
КЛИЕНТЫ НЕ СОЗДАНЫ ОДИНАКОВЫМИ
Мы уже обсудили ценность вашей полной клиентской базы. Однако когда вы думаете как директ-маркетолог, вы понимаете, что одни ваши клиенты обладают большей ценностью, чем другие. И что маленький процент ваших клиентов может отвечать за большую часть ваших продаж и приносить почти весь ваш доход. Когда авиакомпания American Airlines запустила первую программу для часто летающих пассажиров, исследования показали, что 3 % их клиентов отвечают за 67 % их продаж.
Поэтому, когда вы решаете инвестировать в коммуникационную программу, в рекламу или в программу, повышающую лояльность, в маркетинг или практически в любую другую акцию, — важно большую часть средств вложить в клиентов, которые представляют наибольшую ценность для вашего бизнеса
ПОДУМАЙТЕ О ТЕЛЕМАРКЕТИНГЕ
Образ мышления человека, занимающегося директ-маркетингом, привел нас к созданию нескольких инновационных телемаркетинговых акций для программы AT&T Winback (получи назад). Нашей целью было «заполучить клиентов назад» в AT&T после того, как они ушли в другую компанию, занимающуюся международной телефонной связью. Телемаркетинг приносил наибольший успех, однако он также был одним из самых дорогих средств. И я подумал: можем ли мы сделать что-нибудь, чтобы заставить людей дать ответ уже после того, как они сказали «нет»? Для них мы разработали две эффективные стратегии телемаркетинга под названиями: «Гибкий по вертикали» и «Гибкий по горизонтали».
Стратегия «Гибкий по горизонтали» позволяла оператору на телефоне, работающему в рамках нашей стратегии телемаркетинга, менять форму предложения, но не его стоимость. Например, если человек хотел получить возможность делать любые междугородные звонки за 25 долларов, оператор мог сделать предложение той же стоимостью, используя минуты вместо долларов.
Когда человек отвергал первоначальное предложение, оператор мог ответить: «Понимаю. А если мы дадим Вам три бесплатных часа междугородных звонков? Вы можете использовать их в любое время, звонить из любого места и любому человеку».
Многие принимали второе предложение. Я назвал это горизонтальной гибкостью, поскольку стоимость (25 долларов) оставалась на том же уровне.
Стратегия «Гибкий по вертикали» была иной. В ее рамках оператор мог увеличивать стоимость предложения. Поэтому, если человек решал не подключаться к возможности делать любые междугородные звонки за 25 долларов, оператор мог возразить: «А сколько Вы тратите на междугородные звонки в месяц?»
