Как правило, люди стремятся к большему, чем просто регулярная зарплата. Они хотят делать что-то, во что они верят, что значимо для них. Возможно, это не одинаково справедливо для всех, но так относится к работе большинство из тех, кто может составить костяк великой компании. Используйте естественное для человека желание делать что-то значимое – и вы в значительной степени избавитесь от традиционной проблемы мотивации подчиненных. Люди будут достаточно мотивированы уже потому, что верят в то, что делают.
Мотивация серьезно зависит от того, насколько человек осознает собственный вклад в общее дело. Это справедливо даже в отношении рутинной работы. Во время нашего посещения Giro Sport Design один из рабочих на конвейере показал стенгазету. Там были опубликованы письма спортсменов о том, как шлемы Giro спасли их от серьезных увечий в велосипедных гонках. «К счастью, – пишет один из спортсменов, – разбился шлем, а не моя голова. Спасибо вам за работу!»
«Вот чем мы занимаемся, – сказал рабочий. – Мы не просто делаем шлемы. Мы улучшаем жизнь людей».
Общая цель, если она ясна и поддержана коллективом, служит таким сильным инструментом, что может стать основой мотивации для целой страны. Барбара Такман писала об Израиле в 1967 году:
При всех своих проблемах Израиль имел одно неоспоримое преимущество – осознание цели. Израильтяне могли быть лишены богатства, телевидения, воды, спокойствия. Но у них было то, что нередко гибнет в условиях благополучия, – мотивация.
Будучи лидером, вы должны создать мотивацию. Для этого вы формулируете видение, или, по определению Такман, «бодрящую задачу», которая сплачивает людей.
Вспомните, как британцы выступили в едином порыве на борьбу с Гитлером во время Второй мировой войны. Вспомните, как NASA удалось преодолеть сложности и отправить человека на Луну в 1960-х годах. Подумайте о том, как сотрудники Boeing смогли совершить невозможное – организовали коммерческое производство огромного Boeing 747. К этому же разряду «героических» относится и пример из истории Apple, когда инженеры компании работали по 80 часов в неделю, чтобы создать компьютер, который должен был изменить мир.
Основа для стратегических и тактических решений
Корпоративное видение становится основой для принятия решений на разных уровнях организации. Важность этого невозможно переоценить.
Общее видение – это как компас в походе к точке назначения где-то далеко в горах. Если вы дадите людям компас и координаты цели, они, скорее всего, найдут дорогу.
На пути могут быть препятствия, которые придется обходить, опасные повороты, обрывы. Тем не менее, имея в руках компас, понимая конечную цель и веря в то, что они делают важное дело, люди доберутся до точки назначения.
И наоборот, в компаниях без общего видения нет основы для принятия промежуточных решений, люди просто бредут куда-то без цели, рискуя свалиться в пропасть или зайти в тупик. Такие компании напоминают застигнутый врасплох пожарный отряд: они хватаются за все появляющиеся возможности без разбора, вместо того чтобы осознанно принимать решения в рамках принятой концепции, связанной с общим назначением организации.
Пример: как Боб Миллер спас MIPS Computers
MIPS Computers была основана в середине 1980-х годов; ее учредители стремились использовать значительные успехи в развитии компьютерных технологий. Компания получила около 10 млн долларов в форме венчурного капитала. Была разработана уникальная технология; спрос на мощные компьютеры обещал стремительно расти. Тем не менее через четыре года после создания компания оказалась на грани банкротства. Почему?
У MIPS не было четкого понимания, в чем именно цель работы. Не было ясно, какую компанию основатели хотят создать. Вместо этого отдел продаж старался не упустить ни одной возможности заработать, не пытаясь даже ответить на вопрос о том, какие предложения более всего соответствуют общей цели.
В результате отдел исследований и разработок создал (с огромными затратами) целый ряд не связанных общей концепцией продуктов, не задаваясь вопросом, насколько эти продукты помогут компании реализовать видение. Руководство MIPS принимало решения об участии в каких-то совместных проектах, которые серьезно ограничивали возможности роста компании за пределами США, даже не пытаясь анализировать, согласуется ли выход на зарубежные рынки с видением компании.
Разумеется, они и не могли это предусмотреть, ведь у компании не было ясного видения. Не существовало единой точки приложения усилий, и организация постепенно распалась на части. Каждое подразделение обвиняло соседнее в неудачах компании. Моральный дух пришел в упадок. Хорошие сотрудники начали увольняться. Инвесторы и клиенты потеряли веру в компанию, что привело к ухудшению финансового состояния.
Новому генеральному директору Бобу Миллеру пришлось использовать все свои лидерские способности, чтобы спасти компанию. Рассказывая о том, как ему удалось вытащить компанию из болезни и превратить ее в одну из ведущих в своей отрасли, Миллер говорит:
Основной вопрос: кем вы хотите быть через пять-десять лет? Компания никогда не задавала себе такого вопроса. Все это может показаться неким упрощением, но ответ на него даст хотя бы базовое представление о направлении движения. Только после этого можно принимать стратегические решения.
Из комментариев Миллера следует серьезный вывод: выработка стратегии невозможна без определения ясного видения.
Тысячи страниц написаны об управленческой стратегии. Стратегический менеджмент входит в обязательную программу большинства бизнес-школ. Большие консалтинговые компании привлекают все новых клиентов, продавая «стратегические решения». Этому есть объяснение: стратегия необходима для достижения успеха.
Задумайтесь на минуту о том, что такое стратегия? Что вообще означает это слово? Стратегия – это то, как человек собирается действовать для достижения своих целей. Это именно способ достижения задуманного. Совершенно невозможно иметь эффективную стратегию, если у вас нет абсолютно четкого понимания того, куда вы движетесь. Стратегия – это путь к достижению видения. Решить, как добраться куда-то, нельзя, пока вы не решите, куда, собственно, нужно попасть.
В большинстве компаний (мы убеждены, что большинству компаний действительно не хватает ясности видения) управление основывается на кризисах, авралах и тактических решениях. Мы это называем «стратегия, основанная на тактике». Видение должно стать основой стратегии, из стратегии же вытекает тактика, но не наоборот.
Это может показаться очевидным, и вы уже, наверное, недоумеваете, зачем мы уделяем этому так много времени. Да, все это очевидно, но на практике тем не менее применяется крайне редко. Мы заметили, что почти в каждой компании, где есть серьезные организационные проблемы, одно из ключевых упущений – отсутствие ясного видения. Удивительно, насколько серьезно некоторые компании страдают от таких проблем.
