«Если вы не сосредоточены на своих людях, – говорит Стюард, – то вы не сосредоточены на долгосрочном благополучии вашего бизнеса».
Заново учимся нанимать
Мы с вами не умеем нанимать сотрудников. И в этом нет ничего неожиданного, потому что большинство компаний вообще не обучают менеджеров рекрутингу. Мы полагаемся на устаревшие технологии и интуицию, принимая важные решения, затрагивающие самые ценные активы бизнеса. Рекрутинг ничем не отличается от любого другого бизнес-процесса. Когда процесс обдуман, задокументирован и скрупулезно соблюдается, результаты последовательны и приносят реальную выгоду. Отступления от процесса, напротив, резко ухудшают результаты и делают процесс непредсказуемым.
Большинство из нас не приоритизируют время, которое требуется для успешного рекрутинга. Придется приложить немало усилий – в целом компаниям необходимо в среднем 52 дня, чтобы закрыть вакантную позицию, в 2011 году этот временной период составил не менее 48 дней
{3}. Во время 44-часовой рабочей недели большинство менеджеров уделяют менее 10 % своего времени рекрутингу. Почему? Ответ прост: они слишком заняты. Им нужно закрыть вакантное место и поставить «галочку» в списке выполненных дел. Но ставки слишком высоки, чтобы и дальше пользоваться этим быстрым способом.
Нельзя просто делегировать рекрутинг третьей стороне. Даже если вам повезло и у вас в штате есть специально обученный HR- профессионал, скорее всего, он занят административными делами, связанными с заработной платой, медицинскими страховками и тренингами, помимо многих других обязанностей. Как бы вам ни хотелось, чтобы они разработали надежные принципы рекрутинга, это невозможно без вашего личного участия. Последовательный рекрутинг должен стать одним из важнейших приоритетов.
В ближайшие двадцать лет умением, которое будет отличать посредственных менеджеров от по-настоящему исключительных, станет их способность искать, привлекать, нанимать и удерживать талантливых людей.
Что лучше – потратить время на то, чтобы с самого начала привлечь талантливых сотрудников, или тратить время на решение проблем, вызванных тем, что вы наняли не самых подходящих людей для своей организации? Ответ очевиден.
Если вы сможете увеличить время, выделенное для рекрутинга, пусть даже на 20 % в неделю, то есть на один день, и следовать четкому, последовательному процессу, вы получите фантастическую отдачу, которая намного важнее всех остальных дел. В ближайшие двадцать лет умением, которое будет отличать посредственных менеджеров от по-настоящему исключительных, станет их способность искать, привлекать, нанимать и удерживать талантливых людей.
Процесс рекрутинга – это список шагов, от осмысления должностных требований до организации первого дня нового сотрудника на работе. Это путь, который начинается, когда компания принимает решение о необходимости найма нового сотрудника, и заканчивается в тот момент, когда вакансия закрыта. В идеале процесс должен быть простым и доступным каждому сотруднику вашей компании при минимуме тренинга.
Я написал эту книгу, чтобы предложить вам проверенный, простой и эффективный метод найма новых сотрудников. На следующих страницах я покажу, как переосмыслить поиск, оценку и наем лучших людей для вашего бизнеса. Следуя этому процессу, вы исключите догадки и предположения и сможете полностью контролировать свой бизнес.
РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Самый ценный актив вашего бизнеса – это люди. Они – истинный источник стабильного и долгосрочного конкурентного преимущества. Большинство компаний совершенно не умеют нанимать людей, и это ведет к колоссальным расходам и регрессу. Умение нанимать и удерживать талантливых людей – навык, который отличает посредственных менеджеров от по-настоящему выдающихся. Кому вы платите зарплату – единственное, что вы способны контролировать на сто процентов в вашем бизнесе. Чтобы повысить эффективность рекрутинга, придется переосмыслить, как искать, выбирать и удерживать талантливых людей.
САМОАНАЛИЗ
Обдумайте следующие вопросы.
• Как последнее неудачное рекрутинговое решение повлияло на ваш бизнес и на ваших клиентов?
• Сколько времени вы уделяете рекрутингу? Учитывая, как высоки ставки, этого времени достаточно?
• Вы готовы переосмыслить, что означает – нанимать лучших людей?
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
1. Наем персонала – единственное, что вы можете контролировать в своем бизнесе, и эффективный процесс найма обеспечивает незамедлительную отдачу.
2. Наем персонала – не просто HR-функция; его нельзя делегировать. Каждый лидер должен внести рекрутинг в свою повседневную работу.
3. Если вложить больше времени в совершенствование рекрутинга, производительность и продуктивность вашей организации увеличатся.
Глава 2
Новый подход к рекрутингу
ЧТО ЕСЛИ ВОСПРИНИМАТЬ процесс найма персонала как продажу автострахования? Вспомните, как устроен этот процесс: агенту не нужно встречаться с вами лично, чтобы знать, что если у вас спортивный автомобиль в гараже, четыре аварии в «послужном списке» и шестнадцатилетний подросток в семье, скорее всего, в какой-то момент вы обойдетесь страховой компании в кругленькую сумму. Агенты научились использовать статистические данные, чтобы прогнозировать вероятность определенных последствий, таких как аварии и претензии. Чем рискованнее ваш случай, тем дороже страховка. Эта формула доказала свою эффективность.
А теперь представьте, что страховщик забыл спросить, на какой машине вы ездите, когда подсчитывал стоимость вашей страховки. Или того хуже: не озаботился проверить вашу историю аварий или проигнорировал тот факт, что с вами живет подросток, который тоже будет ездить на этой машине. Все это крайне важная информация для оценки риска приобретения нового клиента, не так ли? Процесс оценки риска устроен таким образом, чтобы выяснить все эти данные; это не случайность, что страховые компании прекрасно прогнозируют последствия.
Бизнес-менеджеры могут использовать ту же статистику, которую используют крупные страховщики и банки, чтобы определить уровень риска и последствия и принять более эффективные рекрутинговые решения. Главное – правильно выбрать факторы оценки, которые покажут, насколько высока или низка вероятность того, что кандидат успешно справится с новой должностью. Так почему же вы пренебрегаете этими ключевыми факторами риска, когда принимаете рекрутинговые решения?
Стоит переосмыслить свои принципы в этом ключе, и вы поймете, что ваши традиционные методы рекрутинга, вероятно, недостаточно эффективны, чтобы определить, какой кандидат имеет больше всего шансов на успех. Если хотите изменить качество людей, которых нанимаете, нужно для начала изменить факторы оценки в процессе отбора кандидатов. А также переосмыслить источники поиска будущих соискателей.
