«Я редко читаю резюме, – говорит Гоел. – Важнейшие факторы на этапе первичного отсева – сопроводительные письма и как кандидаты решили предложенную задачу. Возможно, они потратили не больше десяти-пятнадцати минут, чтобы решить ее, но я хочу узнать сам процесс – как именно они это сделали».
Другой ключевой шаг рекрутинга, который ввел Гоел, – тщательная проверка рекомендаций. Сначала он все делал неправильно, по его собственному признанию, и беседовал только с теми людьми, чьи контакты указывал кандидат. Осознав, что эти беседы не приносят никакой пользы, Гоел изменил подход к проверке рекомендаций. Он стал просить кандидатов указывать имена своих последних трех супервайзеров и представлять Гоела каждому из них в электронном письме. В том же письме он просил узнать, когда можно с ними созвониться, чтобы обсудить работу кандидата (разговор займет 30–60 минут).
«Так вы перекладываете задачу знакомства с супервайзерами на кандидата, – говорит Гоел. – Вы контролируете ситуацию, и кандидат не решает, с кем вам разговаривать».
Гоел говорит, что новый подход к проверке рекомендаций значительно повлиял на несколько рекрутинговых решений. Бывало, он уже сделал ставку на кандидата и строил планы на сотрудничество, пока дело не доходило до проверки рекомендаций. И тут выяснялось, что за кандидатом водятся, например, несоблюдение сроков и прогулы, – то есть он получал информацию, которую мог дать только супервайзер.
«Иначе я допустил бы серьезные промахи», – говорит он.
«Нужно всегда готовиться к сюрпризам, когда нанимаете персонал, даже когда вы уже решили сделать кандидату предложение», – говорит Гоел. Он вспоминает один случай, когда уже собирался нанять администратора сервера. Кандидатом был человек, который согласился перейти из крупной розничной компании в стартап. Его привлекла возможность работать в быстроразвивающейся компании, даже если для этого пришлось бы отказаться от стабильности и преимуществ, которые мог дать его сегодняшний работодатель. Гоел радовался появлению такого человека и сделал ему предложение, которое, как он знал, будет для него привлекательным, учитывая все, что они обсудили и обговорили. Но ответа не последовало. Кандидат решил отказаться от вакансии. Гоел был потрясен. Что же случилось?
В итоге Гоел выяснил, что супруга кандидата не одобряла такие перемены в карьере мужа и отговорила его. «Урок усвоен, – говорит Гоел. – Всегда нужно спрашивать кандидата, что думает его супруга/ супруг о вакансии еще на этапе собеседования».
«Они оба должны одобрить ваше предложение, чтобы оно сработало, – говорит Гоел. – Если у кого-то есть сомнения, нужно обсудить их. Иначе вы зря потратите время на дальнейшие действия».
* * *
РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Последний этап рекрутинга – сделать кандидату предложение, от которого он не сможет отказаться. С помощью формализованного, проверенного процесса вы разрешите все сомнения и опасения своих лучших кандидатов и в то же время сформулируете взаимные ожидания и выстроите доверие. Формализованный процесс также поможет избежать неприятных сюрпризов в последнюю минуту – например, потерять лучшего кандидата.
САМОАНАЛИЗ
Обдумайте следующие вопросы.
• Ваш идеальный кандидат когда-нибудь отказывался в последнюю минуту? По какой причине?
• Какие вопросы вы задаете, чтобы убедиться, что кандидат действительно хочет получить работу, которую вы предлагаете?
• Вы обсуждаете сомнения или тревоги, которые может испытывать супруг/супруга кандидата или другой важный для него человек, прежде чем делать предложение?
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
1. Предложения лучшим кандидатам должны быть частью официального, отлаженного процесса; это поможет повысить вероятность успеха.
2. Спросите кандидата об особых обстоятельствах, прежде чем делать ему предложение: например, недовольство супруга/супруги или другого важного для него человека, или другие предложения по работе, которые он рассматривает. Это позволит избежать разочарований и трагедий.
3. Получите устное подтверждение, что кандидат принимает предложение о работе, прежде чем делать письменное предложение. Когда вы рассказываете кандидату, как вы мечтаете работать с ним, убедитесь, что ваши чувства взаимны.
ЭТАП ЧЕТВЕРТЫЙ:
КАК УДЕРЖАТЬ ЛУЧШИХ ИЗ ЛУЧШИХ
Глава 9
Главное – правильно начать
ВАША РАБОТА НЕ ЗАКАНЧИВАЕТСЯ ПОСЛЕ ТОГО, как вы приняли решение нанять человека и сделали ему письменное предложение, на которое он согласился. Если хотите удержать его в течение длительного периода и сформировать блестящую команду, нужно иметь под рукой надежный план адаптации сотрудников.
«Рекрутинг не заканчивается, когда в команду приходит новый человек», – говорит Уильям Тинкап.
Рекрутинг предполагает также процесс адаптации, который длится минимум 90 дней, начиная с первого дня работы. Период адаптации нужен не только для того, чтобы подписать страховку и ознакомиться с правилами трудового распорядка. Это то время, когда организация и кандидат должны решить, сделали ли они правильный выбор.
«Нужно регулярно общаться с новым сотрудником, чтобы выяснить, что ему мешает добиться успеха, – говорит Тинкап. – Нужно выяснить, что делать и чего не делать, чтобы помочь ему. Нужно задавать вопросы. Именно так вы покажете людям, что вам важен их успех и вы не забыли о них».
Адаптация – это обсуждение взаимных ожиданий и обещаний: какой производительности вы, как работодатель, ждете от нового сотрудника, и чего ваш новый сотрудник ждет от вас. Если у вас отсутствует структурированный процесс адаптации, готовьтесь к неприятным сюрпризам и разочарованиям. Прекрасные сотрудники уходят, когда видят, что никто не собирается выполнять своих обещаний.
Когда последний раз вы нанимали человека и уже через три месяца были неприятно удивлены результатами его работы? Доводилось ли вам терять замечательного сотрудника, потому что работа оказалась совсем не такой, как он предполагал? Обоих случаев можно было бы избежать, если бы вы с самого начала обговорили взаимные ожидания – сотрудника и менеджера. Эффективный процесс адаптации позволяет сформулировать общие ожидания и обязательства между работником и работодателем.
Адаптация начинается со знакомства нового сотрудника с командой. Затем нужно объяснить, как работа сотрудника связана с миссией, видением и ценностями организации.
Ваши основные ценности
Аутентичную, объединяющую культуру легко распознать: она чувствуется. Она неоспорима, животворна и заразна для всех, кто соприкасается с ней. Поставщики приезжают на встречу с вами и покидают компанию с таким чувством, что им хочется уволиться и работать у вас. Люди страстно любят свою работу и готовы буквально на все, чтобы помочь своим коллегам и компании в целом добиться успеха.
