Итак, когда появляется вакансия в одном из заведений компании, – кстати, скоро откроется третий ресторан, – Сарилло приступает к этому делу со всей серьезностью, независимо от самой должности. Важнейший приоритет Сарилло и его команды – найти кандидатов, которые разделяют стремления и ценности компании. Сарилло говорит, что они также оценивают умение поддерживать зрительный контакт и общаться с людьми, вместо того чтобы отбирать соискателей по опыту работы в ресторане.
«Компетенции можно проверить, а остальному – научить, – говорит Сарилло. – У меня потрясающие сотрудники, которые ни одного дня не проработали в ресторанном бизнесе, до того как пришли ко мне, и они оказались настоящей находкой. Даже наш главный бухгалтер никогда не работал бухгалтером, пока мы не наняли его».
Ключевой элемент процесса поиска перспективных кандидатов, которые впишутся в корпоративную культуру, – командный и интерактивный подход к собеседованиям. Первое собеседование каждого кандидата проводят два сотрудника Ника – и оба задают вопросы кандидату. По сути, любой сотрудник, который хотел бы научиться рекрутингу, проходит двухдневный тренинг по проведению собеседований, чтобы все руководствовались одними и теми же принципами.
«Мы учим сотрудников, как отслеживать нюансы языка и отношения к работе и как задавать вопросы, которые позволяют получить подробную информацию, – говорит Сарилло. – Наша цель – попасть не по мишени, а прямо в яблочко».
Во время собеседования все садятся в круг – так, чтобы стол или стулья не стояли между кандидатом и интервьюером. Таким образом, можно наблюдать за языком тела кандидата, когда он отвечает на такие непростые вопросы: «Вы когда-нибудь видели, как кто-то совершил кражу? Что вы сделали?»
«Мы сразу видим, как кандидат справляется с такой напряженной беседой, – говорит Сарилло. – Как изменилось выражение лица?
Может, уши покраснели? Или он заерзал на стуле? Все это сложно будет узнать, если вы не проводите очных собеседований».
Собеседования у Ника также интерактивны, особенно когда нужно оценить, насколько качество работы соискателя удовлетворяет требованиям компании.
«Мы предлагаем упражнение, чтобы посмотреть, соответствует ли нашим ожиданиям представление кандидата об усердной работе и чистом столе, к примеру», – говорит Сарилло.
Если человек претендует на должность официанта, Сарилло просит его, к примеру, порекомендовать две закуски из меню. Если человек претендует на должность администратора (хостес), он попросит ответить на телефонный звонок, как будто звонит настоящий клиент. После упражнения Сарилло может попросить кандидата дать оценку своей работе по шкале от одного до пяти баллов. Интервьюер тоже дает оценку кандидату, а затем сравнивает результаты, чтобы проверить уровень самокритичности кандидата и насколько он соответствует требованиям компании.
«Если кандидат оценивает себя на «пять», а мы не дали ему больше «единицы», можно на этом закончить, потому что он нам не подходит», – говорит Сарилло.
Сарилло также сторонник открытых вопросов, которые позволяют докопаться до мотивации кандидата и призывают уточнить свои ответы:
«Мы задаем дополнительные вопросы: "Почему вы это сделали?", или "Как вы это сделали?", или "Приведите еще один пример", – чтобы добраться до сути этого человека», – говорит он.
Когда нужно оценить, насколько человек соответствует ценностям его компании, Сарилло говорит, что он не спрашивает, согласен ли человек с их ценностями. Он спрашивает кандидата, как он проявил на практике ту или иную ценность в своей жизни. Одна из ценностей Ника – постоянное обучение и развитие. Поэтому Ник может спросить: «За последние шесть месяцев что вы сделали для самосовершенствования?»
В то же время Сарилло старается максимально эффективно использовать время, которое он и его команда тратят на собеседования. Если он видит, что кандидат слишком долго отвечает на вопросы, то может попросить сформулировать ответ одним предложением. Сарилло также с самого начала говорит кандидатам, что не станет отвечать на какие-либо вопросы до завершения собеседования.
«Кандидаты обычно задают много вопросов, и если интервьюеру нравится кандидат, он ответит на все вопросы, – говорит Сарилло. – Поэтому мы просим людей оставить все вопросы на потом. И мы многое узнаем по тем вопросам, которые они задают или не задают».
После того как кандидат уходит с первого собеседования, два интервьюера сравнивают свои оценки по качеству работы и соответствию культуре компании. Если плюсов больше, чем минусов, у обоих интервьюеров, кандидат получает приглашение на второе собеседование (на должность менеджера также нужно пройти третье собеседование). Если между двумя интервьюерами есть разногласия, они могут обсудить свои оценки и проверить их – возможно, кто-то из них что-то упустил.
«Еще один взгляд для сравнения – большая ценность», – говорит Сарилло.
Ник также ввел эффективную программу адаптации, чтобы помочь новым сотрудникам влиться в культуру компании, почувствовать принятие, поддержку и воспользоваться всеми условиями для успешной работы.
* * *
РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Большинство менеджеров допускают одну и ту же ошибку – они сводят собеседование к непринужденной беседе с кандидатом, вместо того чтобы подготовиться и сформулировать конкретные вопросы. Кроме того, они говорят больше, чем кандидат, и тратят время впустую. Чтобы провести эффективное очное интервью, нужно вооружиться не только конкретными вопросами, но и желанием задавать уточняющие вопросы. Единственный способ понять, подходит вам человек или нет, – получить максимально подробную информацию. Менеджеры также зачастую упускают возможность объяснить кандидату, в чем будет заключаться их работа, каковы ожидания и стандарты компании. Отсутствие понимания приводит к разочарованию и повышает уровень текучести кадров. Этой ошибки можно избежать, предложив кандидату выполнить домашнее задание, которое является одновременно планом первых месяцев работы в компании. Неквалифицированные кандидаты, как правило, отказываются.
САМОАНАЛИЗ
Поразмыслите над следующими вопросами.
• Вспомните свое последнее собеседование; это была беседа, где вы говорили больше, чем кандидат?
• Как вы готовитесь к собеседованиям?
• Как вы информируете новых сотрудников о том, что их ожидает в первые несколько месяцев работы?
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
Переосмыслив ваш подход к собеседованиям, вы сможете намного эффективнее отличать людей, которые подходят вашей организации, от тех, кто не подходит.
1. Составьте план, который можно использовать для каждого собеседования; никаких случайностей и импровизаций. Так, оценивая кандидатов, вы знаете, что сравниваете яблоки с яблоками.
2. Используйте тестирование и оценки, чтобы выяснить, насколько кандидат вписывается в вашу компанию.
