Пригласите кандидата на итоговую встречу, используя следующий план телефонного разговора.
Здравствуйте, [имя кандидата], это Адам Робинсон из Acme Incorporated. Я хотел поблагодарить вас за то, что нашли время приехать к нам на собеседование. Проанализировав последние две недели нашего общения, я с радостью сообщаю вам, что мы считаем вас идеальным кандидатом на вакансию, и я надеюсь, вы тоже считаете, что мы вам подходим. Прежде чем мы обсудим предложение, мне бы хотелось дать вам возможность наметить план работы у нас на ближайшие три месяца, и я хотел бы в связи с этим предложить вам небольшое задание. Так как вы знаете, что представляют собой данная вакансия и наша компания, предлагаю вам написать 30/60/90-дневный план работы, которую вы будете выполнять в течение ближайших трех месяцев. Нужен не подробный бизнес-план, а список целей и задач, которые вы считаете важным выполнить в течение первых трех месяцев. Когда закончите, мы можем встретиться и обсудить ваш план. Вы сможете подготовить план к концу недели?
Кандидат задаст простейшие уточняющие вопросы, так что вы должны точно представлять себе, какой результат вы хотите получить: краткое резюме (максимум одна-две страницы) задач, которые будут выполнены в течение 30, 60 и 90 рабочих дней. Кандидат должен максимально эффективно использовать информацию, которую получил. Скажите ему, что ваша встреча в конце недели станет возможностью обсудить этот план и убедиться, что вы понимаете друг друга.
Преимущества этого подхода для принятия итогового решения очевидны. Если план кандидата демонстрирует, что его мысли и позиции сочетаются с вашими, то все замечательно. Если, напротив, его предложения абсолютно чужды вашей компании, пора критически взглянуть на ваш выбор. Скорее всего, у вас появится возможность уточнить приоритеты и список обязательных задач, а это принесет пользу всем сторонам.
Во время подготовки к обсуждению плана вашего финалиста обдумайте следующую информацию.
Пора расслабиться
К этому моменту вы уже на 90 % уверены, что выбрали подходящего человека. Эта встреча – ваша возможность сменить роли интервьюера и кандидата на роли менеджера и сотрудника. Вы пока еще не предлагаете ему работу, но пора перейти с режима собеседования на режим менеджмента. Убедитесь, что общение проходит в доброжелательной атмосфере. Так как этот человек, скорее всего, будет работать на вас в ближайшем будущем, эта встреча – идеальная возможность для вас задать тон его работе в вашей организации.
Попросите кандидата представить свой план
Вот как я обычно начинаю встречу:
«Здравствуйте, Джули, спасибо, что пришли. Мне не терпится увидеть, какие у вас планы на первые девяносто дней в нашей компании».
А теперь внимательно слушайте. Не надо изображать из себя коуча, если кандидат спросит: «Мне встать?» или «Вам нужна копия?», просто отвечайте: «Делайте, как вам удобно!»
Вы все еще оцениваете его способность работать в стрессовых условиях. А ведь ситуация, когда человеку нужно представить свои идеи потенциальному боссу, причем без какой-либо страховки, – самая что ни на есть стрессовая.
Обратите внимание на детали. Они важны. Кандидат в состоянии провести грамотную формальную презентацию? Он выражается четко и понятно? Он уверен в том плане, который составил? Он уточняет каждый пункт плана, прежде чем озвучить его (например, «Я точно не знал, что вы имели в виду, когда говорили "рост продаж на 30 % за первый год"; касалось ли это чистой выручки с новых продаж или это рост продаж с имеющихся клиентов?»). Он учел ваши инструкции? Насколько его предложения близки целям вашей компании? Если далеки, попросил ли он у вас дополнительную информацию, перед тем как составить план? Обратите внимание на все эти факторы.
Насколько план кандидата практичен и реалистичен? Его подход разочаровал вас? Он перегнул палку и предлагает план, который никто не в состоянии выполнить? Насколько этот план разумен, учитывая ресурсы команды и организации?
Не перебивайте кандидата. Пусть закончит свою презентацию без вашего вмешательства. Затем вы можете задать уточняющие вопросы. Дайте критическую оценку предположениям и поправьте ошибки, которые вы заметили. Если вы считаете, что план чрезмерно агрессивный, так и скажите. Если вы считаете, что план слишком вялый, так и скажите. Наконец, убедитесь, что кандидат в состоянии следовать этому плану, так как именно по этому плану будет оцениваться его работа в течение первых девяноста дней.
В конце презентации вы либо подтвердите для себя то, что уже знаете о кандидате, либо заметите что-то странное, что заставит вас усомниться в своем решении. Если вы готовы идти дальше, у вас уже есть 90-дневный план для оценки работы этого человека – составленный новым сотрудником! Вы исключите догадки и гипотезы, которые ему пришлось бы выстраивать первые 90 дней работы, и значительно повысите его шансы на успех. С помощью этого подхода новому сотруднику не придется начинать работу, не имея ни малейшего понятия, что входит в его обязанности в течение первых трех месяцев. Это мощный инструмент управления новым персоналом, он создает чувство ответственности и дает значительные возможности новым сотрудникам.
КЕЙС: ИНТЕРАКТИВНЫЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ
Ник Сарилло сделал себе – и своей пицце – славное имя на одном из самых конкурентных рынков: Чикаго. Но Сарилло, который владеет двумя ресторанами Nick’s Pizza & Pub, известен не только своей пиццей, но и прогрессивной рабочей культурой. Эта культура принесла ресторанам Сарилло многочисленные награды как одному из лучших мест для работы и похвалу таких изданий, как журнал Inc. Сарилло также обучает другие организации своему известному менеджерскому стилю под названием «Доверять, но проверять».
«Ключевой фактор подобного успеха, – говорит Сарилло (который, кстати говоря, написал книгу «Кусочек пирога», где он рассказывает о своем подходе к созданию эффективной рабочей культуры), – привлекать и удерживать лучших людей».
«Сейчас всем сложно найти и удержать хороших сотрудников, – говорит Сарилло. – Но динамичная рекрутинговая программа и культура привлекают лучших из лучших. Блестящая культура становится магнитом для талантов».
Благодаря своей культуре компания Nick’s Pizza & Pub стала потрясающим местом для работы, где спрос зачастую намного превосходит число вакансий. Даже при численности более двух сотен сотрудников текучесть кадров составляет всего 25 % – примерно треть от среднего показателя по отрасли, согласно данным Национальной ассоциации ресторанов
{15}.
«Ресторанный бизнес обычно представляет собой не более чем промежуточный этап работы для большинства людей, – говорит Сарилло. – Но у нас это возможность для профессионального роста. Вообще-то, получить приглашение на собеседование к нам совсем не просто».
