«Волновой эффект неудачного рекрутинга может обернуться катастрофой для большинства компаний», – говорит Хейтман.
С тех пор он научился терпению, когда речь идет о поиске нового сотрудника, чтобы иметь гарантию того, что новый человек идеально впишется в культуру компании.
Одно из новшеств, которые Хейтман ввел в рекрутинг, заключалось в том, что он привлек множество людей из своего бизнеса к процессу найма, чтобы обеспечить оценку таких непростых для количественного измерения факторов, как соответствие корпоративной культуре. Приведем пример. Когда Хейтман хотел нанять нового директора по маркетингу, он выбрал высокопрофессионального кандидата-женщину с блестящим резюме и опытом работы в крупных корпорациях. Хейтман пригласил на собеседование двух менеджеров, которым придется работать под началом нового директора. Когда Хейтман попросил их поделиться своим мнением после собеседования – сам он был готов нанять кандидата, то услышал, что менеджерам она не понравилась.
«Они сказали, что у них появились серьезные опасения относительно того, как будет работаться с ней, – говорит Хейтман. – Они решили, что она высокомерная, недостаточно скромная».
Хейтман знал, что этот кандидат – лучший из лучших, блестящий специалист, способный преобразовать его организацию. Его терзали сомнения. Он хотел нанять ее, но не был до конца уверен, что это правильный шаг.
Вышло так, что Хейтману пришлось отправиться в Индию, и он сообщил кандидату, что, скорее всего, предложит ей эту должность, когда вернется. В поездке он не мог никак забыть то, что сказали его менеджеры – люди, которым придется работать с новым директором каждый день. Когда он вернулся, он принял решение не нанимать блестящего специалиста. Риск, что она может разрушить культуру организации, был слишком велик.
«Я позвонил ей и сказал, что вряд ли мы подходим друг другу», – говорит Хейтман.
Совершенно неожиданно другой кандидат попал в поле зрения Хейтмана спустя пару недель – и он идеально вписался в корпоративную культуру.
«Если бы я нанял другого человека, вряд ли мы смогли бы добиться всего, чего добились со вторым кандидатом», – говорит Хейтман. Этот опыт доказывает, как важно привлекать нескольких человек к рекрутингу и не спешить с выбором.
«Чтобы побороть желание нанять человека как можно быстрее, требуется невероятная самодисциплина, когда речь идет о рекрутинге – особенно в быстрорастущих компаниях», – говорит Хейтман.
* * *
РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Люди часто приукрашивают или представляют в ложном свете свой опыт работы в резюме. Нужен четкий процесс, чтобы выявить стопсигналы и несоответствия, сокращая пул кандидатов до тех финалистов, кого вы хотите видеть на очном собеседовании.
Личную встречу следует назначить с кандидатами, которые заинтересовали вас на этапе телефонного разговора. Эту задачу нельзя делегировать. Если вы сейчас уделите этому достаточно времени и будете следовать конкретному плану, на следующем этапе вы встретитесь с более квалифицированными и мотивированными кандидатами.
САМОАНАЛИЗ
Обдумайте следующие вопросы.
• Каким процессом вы пользуетесь для отсева резюме?
• Как лидер, вы участвуете в первичном отсеве кандидатов? Почему да / почему нет?
• У вас есть четкий план действий, чтобы выбирать кандидатов по одним и тем же принципам? Или вы рискуете потратить время зря, если такого плана нет?
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
1. Разработайте надежный процесс отбора для выявления стопсигналов на раннем этапе.
2. Первым шагом рекрутингового процесса должен стать первичный отсев по телефону, четко по плану. Вы сэкономите время в долгосрочной перспективе.
3. Определите ключевые факторы, которые помогут решить, подходит вам кандидат или нет после первичного отсева.
Глава 6
Подробный анализ
БОЛЬШИНСТВО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ И МЕНЕДЖЕРОВ не проводят собеседования. Когда кандидат приходит на встречу, менеджеры и предприниматели рассказывают, какой у них замечательный бизнес и сотрудники и как ему понравится работать у них. Они сообщают о планах развития, списке клиентов и как в прошлом году они попали в список Inc. 500. А кандидат в это время сидит, улыбается и кивает, выслушивая словесный поток менеджера. В какой-то момент менеджер, конечно, остановится, посмотрит на кандидата и скажет: «Ну что ж, хватит о нас. Почему вы хотите работать здесь?»
И кандидат повторяет все, что сказал менеджер минуту назад, как попугай, называя причины, перечисленные менеджером по рекрутингу. Так, менеджер и кандидат обмениваются любезностями, пока время не подойдет к концу. Кандидат уходит, влюбившись в компанию, но не имея ни малейшего понятия о том, что же представляет собой должность, на которую он претендует. Менеджер уходит, влюбившись в кандидата, но не имея ни малейшего понятия о том, как он будет работать.
Позже менеджер делает предложение кандидату, тот принимает его, и шесть месяцев спустя они оба разочарованы – их ожидания не оправдались. Знакомая ситуация?
Большинство людей любезны и тянутся к общению. Предприниматели привыкли к неформальному общению, и это панибратство отражается на том, как они проводят собеседование. В итоге их подход помогает выстроить взаимопонимание, но не позволяет получить информацию, которая прогнозирует успех кандидата в данной должности.
Чтобы исправить ситуацию, предлагаю так называемую установку на талант. Установка на талант – это разновидность состояния потока (полного включения в то, что человек делает) для менеджеров по рекрутингу. Это ментальная подготовка, которая готовит вас, рекрутера, к активному, продуктивному собеседованию с кандидатом. Как узнать, что вы нацелены на поиск таланта?
1. Вы подготовились
Первый шаг к достижению установки на талант – подготовка. Если вам приходится по два часа формулировать правильные вопросы, хорошего собеседования не получится. Напротив, если вам нужно лишь задавать заранее подготовленные вопросы и слушать ответы, то ситуация идеальная.
2. Вам комфортно
Большинство из нас не любит критически оценивать других. Противьтесь желанию быть другом всем и каждому; это разрушит вашу способность проводить качественное собеседование. Практически всем нам сложно объективно выявлять недостатки людей, особенно если они нам нравятся. Установка на талант поможет вам оценивать способности и достижения кандидатов. Вы должны понимать, что ваша задача – решить, насколько успешно кандидат справится с работой. Мы не друзей выбираем. Неудачные рекрутинговые решения дорого обходятся.
3. Вы защитник
Чтобы сформировать корпоративную культуру, нужны годы, но одно неудачное рекрутинговое решение может разрушить все. Многие из нас сталкивались с такой ситуацией, когда уже в первый день работы нового сотрудника становится ясно, что вы допустили ошибку, потому что двоим-троим сотрудникам явно неприятно общаться с ним (и, возможно, они вам уже признались в этом). Установка на талант означает, что вы оберегаете культуру своей компании как незаменимую ценность, какой она и является. Если вы хотите, чтобы в вашей компании работали суперзвезды, нельзя допускать ни одной ложки дегтя. Защищайте культуру своей компании, как будто это самая важная задача, потому что так оно и есть.
