Эллман также высоко оценивает навыки письма во время процесса отбора кандидатов. В рабочем мире много приходится писать; сотрудники могут заниматься чем угодно – от электронной почты до блогов.
«Я уже обжегся на этом: нанимал людей, которые казались идеальными на бумаге, – говорит он, – но оказывалось, что их навыки письма настолько ужасны, что они вообще не могут общаться с клиентами».
Более того, Эллман отбирает кандидатов по их умению учиться. Для этого он может попросить кандидата на вакансию в отдел продаж выполнить ролевое упражнение, где он должен постараться продать воображаемый продукт или услугу. Затем Эллман дает свою оценку тому, что можно было бы улучшить, и просит пройти упражнение еще раз. Так он увидит, примет человек его совет или нет.
Эллман также хочет знать, собрал ли кандидат информацию о вакансии и о компании. Однако больше всего его впечатляет, когда в конце собеседования кандидат просит взять его на работу.
«Большинство людей не ждут конкретного результата от собеседования, – говорит он. – От них не услышишь: "Судя по тому, что я сегодня узнал, я вижу, что это как раз то место, где я хочу работать". Когда человек говорит, что хочет эту работу, для меня это дополнительный плюс. Я выбираю того кандидата, который проявит больше рвения и лучше сформулирует свои желания».
* * *
РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Когда вы точно определите, какие вакансии вам нужно заполнить и каких людей вы ищете, пора сообщить об этом потенциальным кандидатам. Воспринимайте рекрутинг как процесс продаж. Для этого понадобится много времени, а также значительные деньги и ресурсы.
Но начинайте с инвестиций в укрепление вашего рекрутингового бренда. Убедитесь, что у вашей компании современный и функциональный сайт по трудоустройству, который дает кандидатам возможность легко и просто узнать о компании и подать заявку на вакансию. Привлекая миллениалов к вашему бренду, четко сформулируйте ценности вашей организации и перспективы развития ваших сотрудников в профессиональном плане.
Когда нужно найти лучших из лучших, закиньте сеть пошире, обратившись к ресурсам третьей стороны, таким как сайты по трудоустройству, социальные сети и рекрутеры. Тщательный контроль и понимание ваших расходов на каждого нового сотрудника на этих платформах – ключевые факторы окупаемости инвестиций. Для наибольшей отдачи с ваших вложений создайте реферальную программу, которая позволяет менеджерам по рекрутингу и сотрудникам поощрять своих талантливых знакомых подать заявку на вакантную должность.
САМОАНАЛИЗ
Поразмыслите над следующими вопросами.
• Кто руководит вашим рекрутинговым процессом? Они получают столько же внимания и ресурсов, сколько отдел продаж?
• Насколько просто человеку подать заявку на вакансию в вашей компании? Зайдите на свой веб-сайт с вакансиями и проверьте.
• Как извлечь максимальную выгоду из ваших инвестиций в социальные сети, чтобы привлечь лучших сотрудников?
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
1. Рекрутинг должен быть такой же важной функцией для вашей организации, как продажи; в результате вы повысите свою прибыль.
2. Инвестируйте в свой рекрутинговый бренд и научитесь четко формулировать, что значит работать в вашей организации, чтобы привлечь лучших кандидатов, включая миллениалов.
3. Посчитайте, сколько вы сейчас тратите на каждого нового сотрудника, чтобы лучше управлять процессом рекрутинга и извлечь максимум выгоды из ваших вложений.
4. Используйте каналы социальных сетей, чтобы связаться с вашими самыми преданными фанатами, – они могут стать замечательными сотрудниками.
5. Начните реферальную программу. Никогда не знаешь, где вы найдете своего будущего лучшего сотрудника.
ЭТАП ТРЕТИЙ:
КАК ВЫБРАТЬ ПОДХОДЯЩЕГО КАНДИДАТА
Глава 4
Оценочная карта
КОГДА Я УЧИЛСЯ В СТАРШИХ КЛАССАХ, моя семья решила съездить в Арлингтонский парк – излюбленное горожанами место для отдыха в Чикагском пригороде. Стоял знойный летний день на Среднем Западе, температура достигала 90 градусов по Фаренгейту (33 градуса по Цельсию). Толпа зрителей заполнила огромные трибуны знаменитого ипподрома. Там были семьи с детьми и седые завсегдатаи скачек – они расхаживали с газетами, которые, скрученные, торчали у них из карманов брюк.
У меня дух захватило. Я впервые был на скачках. Глаз не мог оторвать от ветеранов скачек с их заточенными карандашами и записными книжками. Они сосредоточенно изучали цифры в своих газетах, просматривали страницы в поисках «секретной» информации, которая дала бы им преимущество над жалкими чурбанами, то есть всеми остальными. Эти парни были фанатиками своего дела.
Там был мой отец. Он пришел, чтобы приятно провести время с моей мамой и с нами, детьми. Я наблюдал, как он записывает свои ставки – бессистемно, что называется, от балды. Я решил, что папе по большому счету наплевать на скачки.
«Папа, – спросил я после четвертого забега, – как ты выбираешь, на какую лошадь ставить?»
«Очень просто, – ответил он, ухмыльнувшись. – Я ставлю на лошадь, которая испражняется».
Впервые в своей жизни я услышал это старое клише о том, как ставят на лошадей и собак, и помню, я подумал: «Это самое смешное, что я когда-либо слышал». Папину систему я теперь в шутку называю Арлингтонским методом – системой, которую используют новички в качестве главного ориентира, когда понятия не имеют, как выбирать лошадь. Точно так же Арлингтонский метод – не самый выигрышный вариант, когда нужно выбрать нового сотрудника.
Оценка кандидатов – никакой импровизации!
Нанимать сотрудников, не имея объективной системы оценки, сродни тому, чтобы ставить на лошадь, опираясь исключительно на интуицию. Есть гораздо более точные методы, чтобы определить, какой кандидат справиться с работой лучше.
Чтобы не оценивать кандидатов по случайным обрывочным сведениям о них, можно составить оценочную карту кандидата. Опираясь на профиль должности, который мы составили в главе 2, оценочная карта кандидата классифицирует соискателей по заранее сформулированным компетенциям, которые вы считаете важными для успеха нового сотрудника в данной должности. Этот метод гарантирует, что вы будете оценивать всех кандидатов по одним и тем же критериям и примете решение, опираясь на факты, а не на интуицию или метод тыка.
Оценочная карта кандидата служит ориентиром оценки на протяжении всего рекрутинга. Помимо того, что это основное место хранения всех ваших записей относительно способностей соискателя, оценочная карта представляет собой платформу для объективной оценки всех кандидатов на конкретную должность.
Большинство из нас, предпринимателей и менеджеров, считают, что мы обладаем выдающейся способностью составлять суждение о людях за короткий период времени. Мы доверяем своей интуиции и опираемся на первое впечатление. И это не удивительно, так как наш чудовищный объем работы зачастую требует незамедлительных действий, просто не остается времени анализировать данные. Но когда нужно выбрать кандидата на должность, неинформированная интуиция может привести к абсолютно неудачному выбору и обойтись вам в кругленькую сумму.
