Биргит всегда крепко спала по ночам, но теперь у нее началась бессонница. Ей часто бывало грустно, она все время думала о том, что она сделала не так и как ей справиться с проблемами на работе.
«Я рассказала обо всем подруге, которая имела опыт разрешения конфликтов в трудовом коллективе. Она сразу же заключила, что мне не стоит надеяться на изменение ситуации и единственный выход — избавиться от Сигмунда. Подруга посоветовала мне почитать соответствующую литературу. Я начала читать, постепенно все прояснялось и становилось на свои места», — рассказывает Биргит.
За многие годы работы в качестве руководителя высшего звена в различных организациях она ни разу не сталкивалась с людьми, имеющими психопатические черты, и была плохо знакома с этим явлением.
«Я узнала то, о чем необходимо знать всем руководителям, да и всем остальным следует иметь об этом представление. Важно понять, вовремя заметить знаки, указывающие на то, что ведется игра, происходит борьба за власть. Если понимаешь мотив, то становится проще с этим справиться», — считает Биргит.
Новая информация помогла ей увидеть, что единственным выходом из создавшегося положения действительно является исключение Сигмунда из руководящего состава. По сути, ей хотелось вообще от него избавиться. Она проконсультировалась у юристов, которые сочли, что оснований для увольнения недостаточно. Биргит спросила у нескольких потенциальных свидетелей, смогут ли они выступить по делу в суде, но все они отказались. Кроме того, Сигмунд был достаточно умен для того, чтобы не совершать серьезных ошибок. Поэтому было непросто поймать его на очевидных, грубых проступках.
В отделе Сигмунда дела обстояли не лучшим образом, и Биргит получала жалобы от его починенных. Когда она поднимала этот вопрос, Сигмунд всячески оправдывался или обещал, что все исправит. Она также недвусмысленно дала ему понять, что ее не устраивает его некорректное поведение и это, вкупе с отсутствием трудовых результатов, может иметь для него последствия. Он ответил, что в таком случае обратится в суд.
Спустя еще несколько недель Биргит организовала встречу, на которой Сигмунд должен был отчитаться по ряду вопросов в присутствии сотрудников отдела кадров. Теперь она имела на руках бумаги, свидетельствующие о том, что Сигмунд не решал поставленные перед ним задачи. Было совершенно ясно, что он не справлялся со своими служебными обязанностями. В конце концов Сигмунд понял, что ему остается только согласиться с тем, что его снимают с должности заместителя руководителя департамента. И он остался в департаменте на менее ответственной должности.
«Хотя с его уходом из руководства работать стало проще, но безоблачной жизнь после всего этого назвать было нельзя. Я надеялась создать более открытую корпоративную культуру. Однако опыт показал, что на это требуется больше времени. Особенно нелегко приходится, когда часть коллектива поражена вредоносным воздействием деструктивных сил, таких как Сигмунд», — говорит Биргит.
Сигмунд продолжал саботировать инициативы руководства. Хотя снятие с должности существенно ослабило его позицию, он все еще имел союзников, в числе которых был влиятельный человек из руководства организации.
«Я тратила слишком много сил и времени на решение проблем, связанных с этими «подковерными» играми. Время, уходившее на разрешение конфликтов и «тушение пожаров», должно было быть посвящено развитию и укреплению организации. С этой точки зрения я как руководитель была не на высоте», — считает Биргит. Она понимает, что должна была подойти к выбору нового заместителя руководителя департамента более основательно. Возможно, ей следовало обратиться к сторонним экспертам, которые тщательно бы все проверили. Возможно, личностный тест мог бы помочь разоблачить Сигмунда. Впоследствии — к сожалению, слишком поздно, — ей стало известно, что Сигмунд не был человеком, с которым коллегам легко работалось все эти годы.
Преимуществом открытой корпоративной культуры является то, что люди не боятся предупредить, сообщить о психологическом давлении или неподобающем поведении. В системе иерархии должностей, где каждый зависит только от своего начальника, люди не осмеливаются говорить, опасаясь, что это обернется против них самих.
Биргит поняла, что произошедшее повлияло на нее сильнее, чем она думала, находясь в процессе борьбы. Через несколько месяцев она случайно встретила Сигмунда на одном из отраслевых мероприятий. «Я должна была выступать. Он сидел в первом ряду и прожигал меня взглядом. Должна признать, что этот буравящий взгляд меня очень отвлекал, да, мне сильно мешало его присутствие. Теперь я понимаю, что значит испытывать физиологическую реакцию на присутствие негативного человека», — говорит она.
Через какое-то время она ушла с руководящей должности и c воодушевлением взялась за решение новых задач в другой обстановке. Она хотела, чтобы работа приносила ей радость, а не лишала сил. «Мне помогли друзья, которым я могла довериться. Мне необходимо было выговориться и разобраться в том, что произошло, понять, что игры власти не для меня. Это пошло мне на пользу», — говорит она. Биргит также очень помогла психотерапия, на которую она начала ходить после этих неприятных событий.
Хотя в случае Биргит непосредственного личностного преследования не происходило, она тем не менее подвергалась негативным действиям, которые ее затрагивали. Это можно считать моббингом. Согласно общепринятому определению, моббингом не являются отдельные неприятные прецеденты, а также ситуации, при которых отсутствует дисбаланс сил, то есть противодействующие стороны равны в своих возможностях влияния и защиты. Однако, как указано в документах, размещенных на сайте Норвежского директората по надзору за соблюдением условий труда, соотношение сил не определяется формальным положением вовлеченных сторон. В случае Биргит она формально занимала вышестоящее положение — Сигмунд был ее подчиненным, но кампания против нее проводилась тайно, поэтому она не имела возможности себя защитить и принять меры для устранения проблемы. Порой она чувствовала себя беспомощной и слабой.
Моббинг имеет тенденцию к эскалации. Ситуация развивается так, что дисбаланс сил увеличивается, если одной из сторон удается заручиться поддержкой окружающих, заставить их поверить в свою версию «действительности». Другая сторона воспринимается при этом как проблема и единственная причина возникновения конфликта.
Моббинг бывает прямым и выражается в форме поношения, насмешек, угроз, недооценки квалификации и профессионального вклада, лишения рабочих заданий, отказ в присутствии на собраниях и т. д. Реорганизация, которая затрагивает только одного сотрудника, может считаться проявлением травли. Косвенный моббинг может выражаться в форме игнорирования, социальной изоляции и сокрытия информации.
В 1980-е годы профессор Берит Ос была известна как исследователь, описавший пять манипулятивных технологий, которые, по ее мнению, чаще всего использовались мужчинами по отношению к женщинам.
[23] Эти техники сегодня не утратили свою актуальность. Не так давно они упоминались в деле по расследованию конфликта на рабочем месте.
