В конце этого семинара Бен-Гурион написал по поводу уверенности в своей готовности израильских военных: «Мы должны взять на себя трудную работу – искоренить из сердец тех людей, кого это близко касается, убеждение, что у них что-то есть. В реальности у них нет ничего. Они обладают доброй волей, у них есть скрытые способности. Однако они должны знать, что для того, чтобы сделать ботинки, нужно изучить сапожное дело»
[38].
Отеллини из Intel не знал этого, но он получил схожее послание от израильской команды. Команда видела, что Intel уперлась в «стену мощности». Вместо того чтобы ждать, когда компания начнет биться в эту стену, израильтяне хотели, чтобы Отеллини этого избежал, сделав шаг назад, отбросив стерео-типы мышления и рассмотрев фундаментальные изменения в технологическом подходе компании.
Высшие руководители компании в Санта-Кларе готовы были буквально удавить израильскую команду, как говорили потом некоторые из этих «надоедливых» израильтян. Израильтяне столь часто предпринимали 24-часовые перелеты между Тель-Авивом и Калифорнией, что казались вездесущими, всегда готовыми зажать в угол кого-нибудь из руководителей в холле или даже в туалете, делая все, лишь бы иметь возможность высказать свои аргументы.
Давид Перлмуттер проводил одну неделю каждого месяца в штаб-квартире компании в Санта-Кларе и использовал большую часть этого времени на то, чтобы «проталкивать» точку зрения израильской команды.
Один из моментов, который хотели подчеркнуть израильтяне, заключался в том, что если отказ от доктрины высокой тактовой частоты был связан с риском, то еще рискованнее было ее придерживаться. Дов Фроман, основатель Intel Israel, позднее сказал, что для создания подлинной культуры инноваций «страх потерь зачастую оказывается более мощным средством, нежели надежда на прибыль»
[39].
Фроман давно пытался насаждать культуру несогласия и споров в Intel Israel, и он надеялся, что такого рода этос мог бы «заразить» и штаб-квартиру в Санта-Кларе. По его словам: «Цель лидера состоит в том, чтобы сделать сопротивление максимальным – в том смысле, что нужно поощрять несогласие и несходство взглядов. Когда организация находится в кризисе, то недостаток сопротивления сам по себе может стать большой проблемой. Это может означать, что изменения, которые вы пытаетесь провести, являются недостаточно радикальными… либо что оппозиция «ушла в подполье». Если вы даже не подозреваете, что люди в организации с вами не согласны, то вы в беде».
Со временем израильтяне сумели превзойти терпением и переубедить своих руководителей в США. Как вспоминал один из высших руководителей Intel, при каждом очередном появлении израильтян в их активе появлялись более качественные исследования и более качественные данные. Вскоре у них была, по-видимому, совершенно «непробиваемая» аргументация относительно направления развития отрасли. Израильтяне сказали руководителям компании, что Intel должна будет либо возглавить это направление, либо уйти в небытие.
И наконец, будучи тогда управляющим директором, Отеллини изменил свою позицию. Стало невозможным противостоять поразительным результатам исследований, приведенных израильтянами, не говоря уже об их настойчивости. В марте 2003 года новый процессор, носивший кодовое название Bania (в честь природного источника на севере Израиля), поступил на рынок как процессор для лэптопов под названием Centrino. Его тактовая частота была всего лишь чуть больше половины тактовой частоты основных процессоров того времени – процессоров Pentium (составлявшей 2,8 ГГц) для настольных компьютеров, и он продавался по цене в два раза большей. Но он обеспечивал необходимую пользователям лэптопов портативность и скорость.
Переход к новому подходу, разработанному в Израиле, стал известен в Intel и в отрасли как «поворот направо», поскольку он представлял собой решительный отказ от подхода, заключавшегося в том, чтобы просто повышать тактовую частоту процессора, не уделяя внимания количеству выделяемого тепла или потребляемой мощности. Intel начала применять свой подход не только к процессорам для лэптопов, но и к процессорам для обычных компьютеров. Если оглянуться назад, то в борьбе Intel Israel за новую архитектуру чипов поражает то, что ее инженеры просто выполняли свою работу. Они заботились о будущем всей компании. Суть борьбы заключалась не в том, чтобы выиграть баталию внутри Intel, а в том, чтобы победить в войне с конкурентами.
В результате новая архитектура чипов, разработанная в Израиле и когда-то высмеиваемая внутри компании, стала громадным успехом. Именно благодаря ей с 2003 по 2005 год продажи выросли на 13 %. Однако в Intel еще не оценили опасностей, грозящих отрасли. Несмотря на первоначальный успех, к 2006 году новая волна конкуренции привела к снижению доли рынка Intel до уровня, который был самым низким за 11 лет. Прибыли вскоре упали на 42 %, и компания вынуждена была снизить цены на продукцию, чтобы сохранить свое доминирующее положение на рынке
[40].
Однако в 2006 году забрезжил «свет в конце тоннеля», когда в конце июля Отеллини объявил о выходе процессоров Core 2 Duo – преемников процессоров Pentium в Intel. Эти процессоры применяли концепцию «поворота направо», предложенную израильтянами, и другую израильскую разработку, которая была названа двухъядерной обработкой информации, которая еще более повысила скорость обработки данных. «Это самые лучшие микропроцессоры из тех, которые мы когда-либо разрабатывали и производили, – сказал управляющий директор перед аудиторией из пяти сотен человек, расположившихся под тентом у штаб-квартиры Intel в Санта-Кларе (он использовался для больших собраний). – Это не просто улучшения, это революционный скачок». На экранах светились лица гордых инженеров, стоящих позади изображения нового процессора.
Инженеры находились в Израиле, в Хайфе, и присоединились к празднованию по спутниковому каналу. Цена акций компании подскочила на 16 % после июльского объявления о выходе нового процессора, и это при том, что с начала года она опустилась на 19 %. После этого на протяжении юо дней Intel выпустила на рынок 40 новых процессоров, и большинство из них были основаны на разработках израильской команды.
«Невозможно поверить, что всего лишь несколько лет назад мы разрабатывали то, что никому не нужно, – говорит Фридман, который теперь руководит из Хайфы командами разработчиков компании по всему миру. – Теперь мы делаем процессоры, которые должны обеспечивать большую часть дохода Intel, и мы не имеем права завалить дело».
То, что давным-давно началось как одинокий аванпост, стало линией жизни Intel. По словам Дага Фридмана, аналитика компании American Technology Research, «израильская команда спасла компанию». Если бы разработчики среднего звена в Хайфе не бросили вызов руководству Intel, то положение компании в глобальном масштабе сегодня было бы намного худшим.
