Глава 7. Искусство кураторства
Восстанавливаем гармонию и равновесие
Кураторство — одно из тех понятий, которые мы иногда используем, не до конца понимая их смысл. Я слышу в этом слове отголоски понятий «восстанавливать» или «устранять недостатки» (от англ. cure, что значит «метод лечения», «приводить в порядок». Прим. перев.). В ходе кураторской работы с собственным бизнесом мы не только отказываемся от всего, что не приносит результата (или отвлекает от важного, или даже вредит), но и стараемся сохранить то, что по-прежнему эффективно, причем так, чтобы с этими аспектами было приятно работать. Кураторство, или устранение недостатков, предполагает не только отказ от негодного, но и пересборку оставшихся элементов в наиболее удачной конфигурации. Если говорить в контексте взаимодействия с эмоциями и чувствами потребителя, требуется восстановление гармонии и красоты во всем, что связано с товаром, услугой, рекламной кампанией или дизайном торгового пространства. В этой главе мы обсудим кураторскую деятельность и посмотрим, как это влияет на наше предложение клиенту, как изменение и улучшение дизайна сказывается на наших финансовых результатах и как совершенствовать навыки кураторства при создании личного жизненного пространства, которое действительно отражало бы наши вкусы и ценности. Этот процесс можно применить и в бизнесе.
Итальянский бренд одежды Moncler был основан в 1952 году Рене Рамийоном. Название связано с местом, где компания начинала работу: коммуна Монестье-де-Клермон, Альпы, район Гренобля. Первоначально они выпускали стеганые спальные мешки и палатки; в 1954 году в ассортименте появились первые пуховые парки, которые вообще-то создавались для сотрудников самой организации, вынужденных работать на улице. Французский альпинист Лионель Террай заинтересовался продукцией Moncler и принял участие в разработке специальной коллекции для участников его экспедиций. В тот же год итальянская команда альпинистов поднялась на К2 в куртках Moncler. В 1968 году на Олимпиаде в Гренобле французские лыжники были одеты в форму этого же бренда. Те первые куртки отлично защищали от непогоды и холода, но выглядели как бесформенные мешки. К середине 1990-х бренд подошел с плачевными финансовыми результатами: тогда в премиум-сегменте зимней одежды господствовали Prada и еще несколько подобных брендов, а в более массовом сегменте лидером была North Face. Компании Moncler требовалась кураторская реорганизация.
В 2003 году бренд купил итальянский предприниматель и творческая личность Ремо Руффини, происходивший из старой и известной семьи итальянских производителей текстиля. В то время объем продаж Moncler составлял всего 60 млн долларов, и компания несла убытки. Под руководством Руффини и благодаря его кураторству они прекратили наконец выпускать невзрачные и мешковатые пуховики: теперь бренд предлагал шикарные куртки класса люкс (la doudoune chic, как говорят французы, или il piumino di lusso, как называют их итальянцы). В 2008 году инвестиционная структура The Carlyle Group купила 48% компании, став ее крупнейшим акционером. Будучи тогда управляющим директором Carlyle, я вошла в состав совета директоров Moncler (и оставалась в этом качестве до 2010 года): нам предстояло вывести торговую марку на рынки Северной Америки и некоторых стран за пределами Европы.
В 2013 году компания разместила акции на миланской фондовой бирже. В течение нескольких лет после этого Carlyle продала свой пакет, получив финансовый результат, который оказался одним из самых высоких в практике европейского отделения. Сегодня в компании Moncler более тысячи сотрудников, годовая выручка достигла почти 2 млрд долларов. Это первый бренд верхней одежды, ставший признанным авторитетом в мире моды.
Что же предпринял Руффини в роли куратора компании? Он сохранил опытных мастеров и традиции качества, сложившиеся в компании, и одновременно изменил стиль продукции, внедрив более современный дизайн и начав использовать элементы из области высокой моды, а также новые технологии. Расширил ассортимент (добавив обувь, шапки, свитеры), но не отказался от основного товара — теплых парок. Пригласил к сотрудничеству знаменитых дизайнеров, в частности Тома Брауна, Дзюнъити Ватанабэ, Джамбаттисту Валли, благодаря чему модельный ряд быстро оказался самым актуальным. Начались показы и необычные мероприятия, причем часто в неожиданных местах (к примеру, фотосессия у строительных лесов на пирсах в Челси, на Манхэттене; флешмобы на Центральном вокзале Нью-Йорка с участием моделей и на катке Уоллмен-Ринк в Центральном парке), вследствие чего о Moncler начали много писать, а бренд стал ассоциироваться с высоким качеством и новаторскими подходами. Постепенно росло число розничных магазинов (сейчас их более двухсот, причем на самых престижных улицах мира); дизайн каждого полностью адаптирован к особенностям окружающей среды (салон на лыжном курорте совсем не похож на бутик в крупном городе)
[176].
Немало книг написано о том, что с ростом числа вариантов нам сложнее сделать выбор; некоторые авторы приходят к выводу, что нынешним потребителям приходится выбирать из нереально большого числа возможностей, принимать слишком много решений, а времени у них при этом все меньше. В книге «Парадокс выбора»
[177] Барри Шварц показывает, что избыточное число вариантов негативно влияет на наше психологическое и эмоциональное состояние. Очевидно, что это может отрицательно сказаться и на бизнесе, ведь если выбрать товар сложно, клиенты нередко даже и не пытаются — а если все же заставляют себя принять решение, часто оказываются им недовольны (да и отношение к бренду портится).
Профессор бизнес-школы Колумбийского университета Шина Айенгар провела целое исследование в поисках ответа на вопрос, как помочь потребителям сделать оптимальный выбор. Ее рекомендации в целом совпадают с логикой кураторской работы, особенно в том, что касается проблемы избыточного числа вариантов. В одном из экспериментов она анализировала разные подходы к принятию решения о формировании пенсионных накоплений и наблюдала, в частности, как число альтернативных предложений влияет на вероятность того, что человек решится откладывать на будущее значительную сумму. Если пенсионный план предлагал всего два альтернативных фонда, то около 75% потенциальных участников продолжали регулярно делать вклады. Если фондов предлагалось около пятидесяти, уровень участия падал до 60%. Айенгар обнаружила: чем больше вариантов, тем выше вероятность, что человек вообще откажется делать выбор и решит хранить деньги на сберегательном счете, хотя с точки зрения финансовой надежности это не самое мудрое решение
[178].
