За два года Крэга повысили дважды. Когда тот получал 120 000 долларов, на него вышла компания-конкурент, в которой узнали, что у него уникальная способность говорить с собеседником на его языке. Крэгу нравился его работодатель, но он не хотел упустить возможность.
Он пришел на интервью и поразил всех своими кросс-функциональными коммуникационными способностями, то есть умением говорить с инженерами на их языке, а с потребителями – на простом человеческом.
Компания предложила ему зарплату на 40 % выше, чем он получал. Работодатель Крэга узнал об этом и на столько же поднял его зарплату, а также предложил проект, связанный с международными рынками. В компании объяснили, что не хотят терять такого специалиста. Прошло всего пять лет с тех пор, как Крэг окончил колледж, а его уже повысили до руководящих позиций.
Джеймса Ситрина, президента консалтинговой компании Spencer Stuart, занимающейся подбором топ-менеджеров, не удивляет история успеха Крэга. Ситрин участвовал в подборе 600 президентов разных фирм, членов советов директоров и других руководителей. В интервью газете Los Angeles Times его спросили, как найти работу, не потерять ее и получить повышение. Ситрин ответил так: «Во-первых, развивать в себе качества, которые увеличивают ценность человека для компании: умение решать проблемы, коммуницировать и анализировать. А потом надо изучить некоторые принципы, объясняющие, куда этот мир движется». Ситрин считает, что умение коммуницировать – это базовая характеристика, на которой можно построить карьеру. Необходим весь пакет, говорит он. В случае с Крэгом умение коммуницировать было базовой характеристикой, а программировать – дополнительной. Сейчас Крэг продолжает делать потрясающую карьеру.
ОПЫТ MCKINSEY ГОВОРИТ О ВАЖНОСТИ КОММУНИКАЦИЙ
На сцену вышел старший управляющий директор McKinsey, одной из крупнейших консалтинговых компаний в мире, чтобы начать ежегодную встречу консультантов организации. Это событие в McKinsey называют днем ценностей. Задача его проста – напомнить о миссии компании. На этом мероприятии должны присутствовать все консультанты. Управляющий директор, первый спикер, проработал в McKinsey двадцать лет и в качестве главы технологического департамента консультировал самые дорогие компании в мире. Темой его выступления было умение рассказывать истории. И он начал речь с пяти примеров историй из личного опыта, чтобы подкрепить каждую озвученную ценность компании.
На всех слайдах его презентации были только фотографии. Первым слайдом шло черно-белое изображение группы мужчин, сидящих вокруг офисного стола. Эта фотография сделана в 1940 г., и на ней запечатлена первая ежегодная встреча сотрудников компании для обсуждения ценностей организации. Сейчас в 100 расположенных по всему миру офисах McKinsey работает 6000 человек. Хоть директор и живет в мире бесконечных презентаций, встреч и графиков, он хотел напомнить сотрудникам:
Конкурентное преимущество – не только информация, но и умение рассказывать истории, устанавливать контакт с клиентом на эмоциональном уровне. А эмоции лучше передать через фото, а не диаграммы и графики.
Он рассказывал истории из личного опыта и опыта консультантов, которые успешно выполнили тот или иной проект или, наоборот, по каким-то причинам его завалили. Он сделал двадцатиминутную презентацию без текста, списков, графиков и таблиц. Бесспорно, директор не заставлял подчиненных строить презентации для клиентов именно так. Он только хотел объяснить, что презентационные навыки будут иметь огромное значение для их карьеры в McKinsey. Все сотрудники учились делать презентации в бизнес-школах (большинство из них окончили лучшие университеты страны), и, возможно, им стоит пересмотреть умения, которые они получили. Они учились в колледжах делать презентации в PowerPoint из ста и больше слайдов с огромным количеством текста. К сожалению, такой объем информации человеческий мозг плохо воспринимает, поэтому руководству компании приходится переучивать сотрудников.
Директор McKinsey использовал слова сценариста Роберта МакКи: «Умение рассказать историю – золото для человеческого контакта». В третьей главе мы поговорим о том, что подача информации в определенной логической последовательности – лишь один из способов убеждения. Без эмоциональной привязки к истории она не произведет желаемого эффекта.
После выступления директора один из сотрудников компании рассказал мне, что в первую неделю работы он с гордостью показал начальству длинную презентацию для клиента. Ему ответили:
«Это не то, что надо. Убери девять слайдов из десяти и пиши понятным языком. Если твою идею не может понять третьеклассник, ты слишком усложняешь».
Как вы можете представить, работать в McKinsey совсем не просто. Консалтинговая компания нанимает меньше 1 % из 200 000 претендентов. Лишь 25 % из нанятых сотрудников повысят до менеджеров. 15 % из них станут ассоциированными партнерами. И только 25 % из этого числа станут полноправными партнерами в компании. Проще говоря, 1 % сотрудников становится партнерами.
Партнеры получают часть прибыли компании, и некоторые зарабатывают больше миллиона долларов в год. Впрочем, те, кто получает меньше, тоже не чувствуют себя особо стесненными в средствах. Ассоциированные партнеры зарабатывают от 160 000 до 500 000 долларов. Главное – выделяться из массы. Но как это сделать, если твои конкуренты – выпускники лучших колледжей и университетов? Ответ: надо уметь убеждать.
После каждого проекта консультанты McKinsey проходят аттестацию. Все надеются на оценку «выдающийся», которая означает, что получивший ее выделяется из массы. Человек выделяется из числа сотрудников с дипломами о высшем образовании и научными степенями и тех, кто просто пашет как лошадь сверх нормы. Можно иметь все перечисленные качества, но должно быть что-то еще, что-то дополнительное, о чем говорил Томас Фридман. Это навык убеждения. Именно имеющие его получают оценку «выдающийся».
Работать в McKinsey непросто с первого до самого последнего дня. Консультанты постоянно в режиме соревнования, который им обеспечивает сама компания. Каждую неделю они получают имейл со списком новых проектов. Те, у кого есть необходимый для задачи опыт, должны убедить руководителя взять их в команду. Хорошие проекты и хорошие результаты – ключ к получению повышения.
Новые консультанты очень быстро схватывают, что, когда руководитель спрашивает о развитии проекта, он имеет в виду: «Расскажи мне самое важное за 30 секунд». Бывший консультант компании писал в книге «Чем отличается McKinsey», что опытный руководитель говорит короткими предложениями. «Когда достигаешь высокого уровня в компании, то презентации надо делать как можно проще. Считается, что если ты начинаешь мудрить, то работать с тобой будет тяжело. Разговаривать с человеком, используя мало слов, получается не сразу. Ты должен концентрироваться на как можно более быстром убеждении при минимальном количестве слов. И развить это уникальное умение непросто».
В разбросанных по всему миру 100 офисах компании McKinsey трудится 6000 человек. Эта компания по праву считается той, в которой начинают работу будущие руководители. Из сотрудников McKinsey выходит больше президентов компаний, чем из любой другой организации. 1 из 690 становится президентом корпорации, акции которой выставлены на бирже. Во второй по этому показателю консалтинговой фирме лишь 1 из 2150 сотрудников дорастает до президента акционерного общества.
