Оборонительный инстинкт защищает нас при высказывании нашего мнения, при угрозе столкновения с мнениями других людей. Это защитный кокон, который скрывает наши глубинные соображения и гипотезы, в призме которых и воспринимается нами внешний мир. Этот «кокон» защищает нас от болей и в тоже время мешает нам разобраться в том, чем же вызвана эта боль. Источником защитных схем является не твердая уверенность в собственных взглядах или стремление сохранить социальные связи и отношения, а скорее то, что мы боимся оголить те идеи, на которых зиждятся наши взгляды. Для большинства из нас в оглашении нашей логики лежит опасность того, что другие найдут в наших размышлениях ошибки. Подобные страхи формируются в детстве. Потом эти страхи укрепляются со школьным опытом – вспомните, как вы боялись, что учитель вызовет к доске, когда вы не были готовы.
Проблемы, вызванные защитным поведением, гораздо сильнее осложняют дела в таких организациях, где ошибки и неправильное понимание задачи воспринимается как слабость или некомпетентность. У менеджеров есть навязчивые идеи, что они должны быть всегда в курсе всех дел, и всегда знать, что происходит. Для менеджеров просто невообразимо, чтобы они действовали так, как будто они не знают источник проблемы. Люди на вершинах карьерной лестницы очень искусно натренированны в том, чтобы принимать такие решения, как будто для них все всегда ясно, и молодые карьеристы очень быстро привыкают к имитации «самоосведомленности».
Если «самоосведомленность» становится внутренней сущностью, с менеджерами случается одно из двух. Некоторые в действительности начинают верить, что знают ответы на все вопросы. Но для такого самовнушения им приходиться закрыть свой разум для всех альтернативных взглядов. Так что повлиять на их поведение становится невозможно. Для того, чтобы они сохранили доверие в глазах других людей, они отказываются от метода давления. В других случаях менеджеры понимают, что от них ожидают, что они должны знать пути решений от любых проблем. Но в глубине души они осознают, что их решения часто очень сомнительного качества. Для того чтобы выглядеть самоуверенно, они стараются маскировать собственную некомпетентность. Но в обоих случаях менеджеры, которые освоили имидж «всезнания», искусно проводят защитные действия так, что их разоблачение становится практически невозможным.
Так, защитная позиция может стать элементом корпоративной культуры. Аргирис говорит: «Я спрашиваю людей… что вас заставляет проводить политические игры в ваших организациях? И они отвечают – такова природа человека и организации… Защитными механизмами заражено все наше тело, словно инфекцией, а организация является «гнездом-организмом». Как только вирус попадает в организацию, он тотчас же становится переносчиком этой болезни». В действительности ту энергию, что тратится сотрудниками для разработки защитной схемы, можно было бы применить для углубления общего видения. Защитные стремления сотрудников возводят стены между людьми, создают преграды и ловушки, которые не позволяют применить творческую энергию всех сотрудников максимально эффективно.
Два вида мотивации
Есть два вида мотивации:
1. От чего-то;
2. К чему-то.
Первый вид мотивации, когда человек пытается избавиться от чего-то. К примеру, от лишнего веса, от долгов, от болезни и т. д. В таком случае человек мотивирован, чтобы избавиться от того, чего он не желает. Такая мотивация исчезает тотчас же, как только человек избавится от нежеланного. Он возвращается в нормальную, комфортную для себя ситуацию, и всякое желание исчезает.
Второй вид мотивации означает, что человек наметил какую-то цель, которую должен достичь в будущем. Она еще не является реальностью, существует только в воображении человека и перенесена на бумагу. В таком случае силой, движущей человека, является именно эта цель, к которой он стремится. В таком случае человек развивается, меняется к лучшему, и, соответственно, растет и его материальный достаток. Сам по себе человек никогда не поставит своей целью быть бедным, больным, алкоголиком и т. д. Он ставит такие цели, для достижения которых ему приходится много учиться, действовать, делать попытки, совершать ошибки, из совершенных ошибок извлекать урок и делать новую попытку, опять ошибаться, опять делать выводы, и опять заново попытаться и т. д.
Слово кризис отображается двумя китайскими иероглифами. Первый означает «опасность», а второй – «благоприятную возможность». При каждом экономическом кризисе происходит тотальная чистка. Погрешности, существующие в компании, которых не было видно во время бума, вдруг выходят на передний план. Слабые компании банкротятся, а сильные компании мобилизуют все силы, и после преодоления кризиса становятся еще сильнее.
Люди, которые постоянно мотивированы первым видом мотивации, т. е. пытаются избавиться от чего-то, никогда не становятся успешными. Возможность роста дает лишь второй вид мотивации.
Лучше всего это видно в случаях компаний. Те компании, которые думают лишь о том, как выжить, и не имеют видения будущего, не имеют концепции, миссии, чувства направленности, никогда не вырастут в большую, успешную компанию. Они мотивированы все время первым типом мотивации. Как только они достигнут своей цели и «не погибнут», всякое желание что-то менять пропадает тотчас же. Они становятся «тише воды, ниже травы» и «плывут по течению». До тех пор, пока конкуренты не придумают что-то, что поставить их благополучие под угрозу. И начинается новый круг «выживания». Проблема в том, что однажды это не сработает, и такая компания прекратит существование. Необязательно, чтобы она обанкротилась. Может случиться так, что ее поглотит более крупная компания. Но с первым видом мотивации компания сама никогда не станет большой.
На деньги можно купить…
• Можно купить дом, но не очаг; как вам понравится очаг на куске старого холста?
• Можно купить кровать, но не сон; как вам понравится сон солдата-наемника в землянке?
• Можно купить часы, но не время; как вам время, проведенное на нелюбимой работе?
• Можно купить книгу, но не знание; сколько вы будете знать, не купив ни одной книги?
• Можно купить положение, но не уважение.
• Можно заплатить за доктора, но не за здоровье; попробуйте выпросить в аптеке аспирин.
• Можно купить секс, но не любовь. Любовь в нужде чахнет.
Претенциозные сотрудники
Одна из крупных авиакомпаний США провела исследования и пришла к выводу, что 95 % жалоб подавалось на 5 % персонала. Эти 5 % персонала были теми, кто «гребет под себя»; они были заинтересованы только собой, а не другими. Значит ли это, что они были плохими работниками? И да, и нет. Очевидно, что они занимались не своим делом, и оно получалось у них плохо, хотя, может быть, они выглядели привлекательно, были трудолюбивы и общительны. Вполне возможно, это были хорошие люди, которые оказались не на своем месте.
Как же поступила авиакомпания? Она заменила этих людей на тех, кто учитывал интересы других. Компания нашла новых кандидатов посредством групповых интервью, в которых потенциальные служащие должны были ответить на вопрос, почему они хотят работать в авиакомпании. Большинство из претендентов думали, что о них судят по тем ответам, которые они дают перед группой, а в действительности их судили по тому поведению, которое они показывали, как члены группы. То есть именно те люди, которые уделяли больше внимания другим, которые чаще встречались глазами с другими, улыбались или ободряли, выступая перед аудиторией, получали самый высокий рейтинг, в то время как те, кто оказывал меньше внимания другим, поскольку были погружены в свой собственный мир и озабочены только своими ответами, не были взяты на работу. После этого количество жалоб на работу авиакомпании сократилось на 80 %.
