К козырь – это менеджмент. Он должен быть честным и знающим дело. Без первого второй только навредит. Если человек не имеет твердых моральных устоев, то чем он умнее, тем он опаснее для общего дела (но не для себя, конечно).
D и B козыри – это умные и трудолюбивые люди, занятые в компании.
Примеры общего плана повышения прибылей компании
Успех Уоррена Баффетта приписывают нескольким факторам, в частности: покупке только хороших компаний, планированию налогов, хороших менеджеров, работающих в его компаниях… Когда я в седьмой раз прочел (а прочел я всего 13 раз) его «Письма к акционерам», то обнаружил еще одну, весьма немаловажную, причину его успеха. Это обстоятельство ускользало от зоркого глаза журналистов и исследователей его методов (или они сочли его маловажным, каковым он не является). Уоррен покупает малые доли в больших глобальных компаниях, если только считает, что их менеджмент отлично справляется со своими обязанностями, и управленцы являются честными людьми. Но компании, которые полностью являются собственностью созданного им конгломерата, также управляются менеджерами, которых смело можно назвать лучшими из лучших в корпоративной Америке. Дело в схеме стимулирования менеджеров. Вознаграждения менеджеров Уоррена Баффетта привязано к конкретным бизнес-показателям. Чем лучше показатели – тем больше вознаграждение управляющих. Допустим, чем больше таких страховых контрактов, или чем больше новых контрактов, которые будут продлеваться на последующий год и т. д. Есть еще один момент в этих схемах стимулирования. Компенсация менеджеров на 20 % привязана к его личной производительности, а остальные 80 % привязаны к показателям других менеджеров. Это делается потому, что есть некоторые возможности, которые менеджер не может применить сам в силу субъективных и объективных обстоятельств, но он может указать на них другому менеджеру, который имеет все нужные ресурсы для использования этих возможностей. Если менеджер будет воспринимать других менеджеров конкурентами, он просто промолчит о таких возможностях, и никто и не узнает (значит, и никто его не упрекнет, и тем более не накажет).
Существует несколько показателей, которые универсальны для всякого бизнеса. В частности:
– Чем меньше расходов, тем больше прибыли;
– Чем меньше налогов, тем больше прибыли;
– Чем меньше сотрудников делают одну и ту же работу, тем больше прибыли;
– Чем меньше материалов нужно для производства (так, чтобы не испортить качество), тем больше прибыли;
– Чем меньше производственных отходов, тем больше производство и тем больше прибыли;
– Чем больше применения находят отходам, тем больше прибыли;
– Чем оригинальнее продукт, тем дороже можно его продать и тем больше прибыли;
– Чем дешевле обходится продукт в эксплуатации, тем дороже его можно продать и тем больше прибыли;
– Чем меньше будет искажать цены дистрибьютор, тем больше оборот и тем больше прибыли;
– Чем вежливее будут обращаться с клиентами продавцы, тем чаще они придут приобретать ваш товар в будущем и тем больше прибыли;
– Чем меньше выпускается бракованых товаров, тем больше прибыли;
– Чем выше удовлетворенность клиентов, тем чаще они будут возвращаться покупать и тем больше прибыли;
– Чем больше инноваций со стороны сотрудников, тем больше прибыли;
Я, конечно, не открыл Америку, и любой средний бизнесмен сможет еще долго продолжать этот список элементарных истин, но одно дело знать что-то, и совсем другое – применять это на практике.
В бизнесе так же, как и в футболе или в баскетболе, есть два главных вопроса: усиление нападения (поиск новых источников доходов и улучшение текущих прибылей) и укрепление защиты (контроль расходов). Оба вопроса являются жизненно важными, и никто не может утверждать, что один важнее другого.
Как правило, над этими вопросами рассуждает лишь несколько человек – владелец компании и его высший руководитель. Если компания небольшая – то владелец компании и его руководитель в одном лице. 80–90 % сотрудников руководствуются следующей философией: «Больше буду работать или меньше, зарплата от этого не изменится. Зачем утруждать себя зря?» или «Если буду делать больше, дела ленивого сотрудника взвалят на меня. А зарплату и я, и ленивые сотрудники получим одинаково. Это же будет моим гнетом?» или «Мне платят зарплату за выполнение работы, а не за извергание идей» и т. д. Выходит, подавляющее большинство сотрудников участвуют в выполнении своего дела только телом, а не головой и тем более, Боже упаси, душой. А это является самым неэффективным методом использования такого ценнейшего ресурса в любой сфере деятельности, как творческий потенциал людей.
Изменить такое положение вещей может только тот человек, который больше всех заинтересован в прибылях компании – его владелец.
Давайте рассмотрим несколько вариантов конкретного плана действия в этом направлении.
Руководитель может объявить сотрудникам:
I вариант
Тот, кто придумает реально осуществимый план, как сократить расходы, получит денежное вознаграждение. На каждые 100 рублей выручки у нас 80 рублей составляет расходы, т. е. 80 %. Если будут предложения сократить расходы так, чтобы не ухудшать качество выпускаемой продукции, и этот план будет реализован, в конце года автор плана получит 10 % от сэкономленной суммы единожды или 2 % от ежегодно сэкономленных сумм в течение следующих пяти лет при условии, что будет работать в нашей компании, по его выбору. В цифрах это будет выглядеть следующим образом. Наши ежегодные расходы составляют 20 %. Если после осуществления плана расходы составят 17 %, получится, что прибыль увеличится на 3 %. Следовательно, изобретатель плана в конце года получит или единоразовую премию 0,3 % от оборота или 3 % × 2 % = 0,06 % в этом году. Премия в следующем году будет зависеть от процента улучшения. Если в следующем году расходы будут составлять 15 % оборота, то расчет примет следующий вид: 5 % × 2 % = 0,1 % (что приблизительно на 67 % больше прошлогодней премии) и т. д. в следующие годы. Если процент затрат будет ежегодно уменьшаться, то автор плана будет зарабатывать все больше денег за свои инновации.
II вариант
Ежегодно наше предприятие вырабатывает 5000 кг отходов (допустим, отходы от производства пищевых продуктов), а избавление от отходов производству, к примеру, обходится в 100 000 рублей в год. Если кто-нибудь найдет способ продать эти отходы заинтересованным лицам, в конце года получит одно из двух: а) одноразовую премию в 20 % от посленалоговой прибыли от реализации отходов или б) 5 % посленалоговой прибыли от реализации отходов ежегодно в течение последующих пяти лет, по его выбору;
III вариант
Допустим, какой-то сотрудник высказал идею, и был создан дополнительный цех по переработке отходов и получен новый полноценный продукт, который можно реализовать по весьма выгодной цене на рынке. Допустим, по результатам первого года отдача от инвестиции на создание нового цеха окупились на 50 %. В таком случае автор идеи назначается менеджером этого нового крыла бизнеса и берет соответствующее вознаграждение.
