Прошло пять часов. Из магазинов терминала полностью исчезли продукты и вода. После отмены первых четырех рейсов у Расула остались билеты на пятый и последний рейс «Сингапурских авиалиний», отправлявшийся в Дубай. К несказанной радости его семьи самолет поднялся в воздух. Это был первый или второй коммерческий рейс, который вылетел из Каира в тот день.
На этом испытания не закончились. В аэропорту Дубая жене Расула объявили, что она не имеет права на въезд в страну по канадскому паспорту. Судя по всему, новое правило позволяло канадским гражданам въезжать в Дубай только в качестве туристов. Еще один панический звонок в туристическую компанию – и свежекупленный билет факсом отправляется в иммиграционную службу. Через час семью в полном составе впустили в Дубай.
После заселения в заранее забронированную гостиницу Расул обратился к местному менеджеру по персоналу P&G и объяснил свою ситуацию: ни наличных, ни доступа к банковскому счету в Египте, лимит кредитных карт исчерпан. Менеджер успокоил его: «Мы знали, что вы летите, и позаботимся о вас. Скажите, что вам нужно».
Теперь Расул знает, что значит быть ценным сотрудником могущественной компании. Сегодня он советует тем, кто ищет работу, учитывать не только размер будущей заработной платы и дополнительных материальных бонусов, но и отношение к сотрудникам. «Самый ценный актив для нас – это наши люди», – утверждают руководители многих компаний. В аэропорту Каира ждало своего часа немало таких вот «ценных» сотрудников. Опыт Расула наглядно иллюстрирует разницу между компаниями-«деклараторами» и теми, кто держит свое слово. «Запах места» – так называет это различие гуру в управлении Сумантра Гошал. Истинное отношение моментально становится ясным под давлением обстоятельств. Слушателей история Расула о P&G убеждает лучше десятка тренингов и корпоративных манифестов.
Культура компании определяется поведением ее сотрудников и подкрепляется историями, которые они рассказывают. Поведение и рассказы оказывают гораздо более мощное воздействие, чем любой корпоративный приказ или речь CEO. Мало сказать: «Мы как одна семья». Необходимо реально относиться к коллегам как к членам семьи и надеяться, что это чувство взаимно.
Для крупных компаний из тысячи сотрудников, разбросанных по всему земному шару, корпоративные истории – лучшее средство убеждения. Модель поведения, о которой повествует история, создает культуру общения в коллективе и пример для подражания. Часто эти истории циркулируют без каких-либо специальных усилий со стороны руководства, но так бывает не всегда. Если вы хотите создать в компании более сильную культуру, найдите истории, которыми люди будут охотно делиться друг с другом. В главе 30 вам предстоит узнать творческие методы, с помощью которых это становится возможным.
* * *
К сожалению, истории «про плохое поведение» тоже могут влиять на культуру компании. Вам просто не понравится результат. Сравните следующие два примера из книги Building Cross-Cultural Competence («Построение кросс-культурной компетенции»). В ней авторы Чарльз Хэмпден-Тёрнер и Фонс Тромпенаарс рассказывают две совершенно разные истории о поведении руководителей.
Чарльз Ревсон, глава Revlon Corporation, настаивал, чтобы каждый сотрудник записывал время своего прибытия в журнал, который хранился в приемной. Однажды в компанию пришла новая администратор. Увидев в конце первой недели работы незнакомого мужчину, который зашел в приемную, взял в руки пресловутый журнал и пошел с ним обратно к дверям, она догнала его и сказала: «Извините, сэр. Его нельзя забирать. У меня есть на этот счет строгие инструкции». Говорят, что Ревсон медленно повернулся, изумленно поглядел на нее, а затем усмехнулся: «Этим вечером, получив свой последний чек с зарплатой, спросите у бывших коллег, кто я такой».
Сравните эту историю с историей о Томе Уотсоне, председателе IBM. Однажды Уотсон в сопровождении своих заместителей собирался въехать в ворота одного из самых охраняемых зданий компании – и тут выяснилось, что у него нет пропуска. Девятнадцатилетняя сотрудница службы безопасности отказала Уотсону во въезде. Один из сопровождавших зашипел на нее: «Вы что, не знаете, кто это? Он же председатель совета директоров компании!» Но Уотсон велел ему замолчать. «Она полностью права, – сказал он. – Мы сами приняли эти правила и теперь должны им следовать».
Подобные истории могут пересказываться в организациях в течение многих десятилетий. Именно они негласно определяют культуру и нормы поведения в компании. Там, где реальность соответствует заявленной культуре, вы наверняка услышите свою «легенду про Тома Уотсона».
* * *
Означает ли это, что истории о сотрудниках, которые не оправдали ожиданий компании, не содержат результата? К счастью, нет. Следующая история является прекрасным тому примером. Она уже достаточно долго гуляет по офисам холдинга Morgan Stanley и впервые была опубликована в книге Blue Blood and Mutiny («Голубая кровь и восстание») Патриции Бёрд.
Дело происходило в 1990-х годах, когда президент холдинга Джон Мак, проходя по коридору в восемь часов утра, увидел в окне курьера с пакетом в руках, ожидающего кого-то у входа в здание. Проходя по этому же коридору через полчаса, Джон заметил, что мальчишка стоит на прежнем месте. Джон не поленился – спустился вниз, вышел на улицу и спросил его: «Ты ждешь заказчика?»
«Да», – ответил мальчик.
Джон попросил у него номер телефона клиента, набрал его – заказчиком оказался трейдер компании – и напомнил ему, что курьер все еще ждет. Когда трейдер наконец вышел, Джон хорошенько отчитал его за задержку: «Посмотри, этот парень, так же как и ты сам, зарабатывает себе на жизнь. Ты не имеешь права заставлять ждать его полчаса! Смотри, чтобы этого больше не повторилось!»
Но не каждая история о ненадлежащем поведении имеет такой конец. В этом случае вы можете оставить концовку открытой и рассказывать до того момента, пока ваши слушатели не увидят морали в плохом поведении. Чего следует избегать, так это историй с негативными последствиями.
* * *
Другой важный элемент корпоративной культуры – это негласные нормы поведения, определяемые самими сотрудниками, а не руководством или политикой компании. Эти нормы постоянно влияют на ситуацию внутри коллектива. Классический пример – рабочее время. Формально рабочий день может заканчиваться в 17:00. Но если большинство ваших коллег задерживается до 18:00, они будут смотреть с неодобрением на то, что вы покидаете офис в пять вечера. И вы быстро перестроите свой график.
Во многих современных компаниях сегодня предусмотрены гибкие механизмы работы, или сокращенно ГМР. Они могут включать в себя сокращенный рабочий день или работу на дому. Любой «белый воротничок» знает, что нет большой разницы между компанией, которая официально следует политике ГМР, и компанией, культура которой позволяет использовать эти механизмы негласно.
Выяснить это опять же помогают истории. Например, в июне 2011 года сотрудник Procter & Gamble выложил в сеть короткий видеоролик, рассказывающий историю трех своих коллег Сильвии Поррас, Аннет Родригез и Марии Тиноко.
