Компания на этапе быстрого роста («Давай-давай») должна вести строгий учет своих расходов. Ей необходимы дисциплина и жесткий контроль роста. Создание взаимодополняющей команды
[9] для выработки решений позволит хозяину компании получать объективную информацию о реальном положении дел, чтобы осуществлять оптимальный контроль всех процессов.
Организация на этапе «Давай-давай» стимулируется благоприятными возможностями, а не стимулирует появление этих возможностей сама.
Когда компания на этапе «Давай-давай» развивается одновременно в нескольких направлениях (даже если это происходит успешно), но без должной дисциплины, системы и порядка, кризис неизбежен. Компания обязательно совершит ошибку.
Одной из частых проблем организации на этапе «Юность» является временная потеря видения
[10]. Причина этого – острый конфликт между руководителями, обладающими разными стилями управления.
«Расцвет»
[11] – это процесс, а не конечный пункт назначения.
Баланс между интеграцией и предпринимательством – контролем и принятием риска – обусловливает рост в долгосрочной перспективе и позволяет организации достичь этапа «Расцвет».
«Расцвет» организации – это согласованность ее организационной структуры с ее функционалом.
«Расцвет» организации – это оптимальный баланс между самоконтролем и гибкостью.
Организация на этапе «Расцвет» способна мыслить стратегически, не упуская при этом деталей.
Оптимальная структура организации на этапе «Расцвет» должна учитывать все необходимые для взаимодополняющей команды стили управления.
Стратегия организации на этапе «Расцвет» – это создание новых продуктов и проникновение на новые рынки, а также поиск возможностей диверсификации как за счет внутреннего роста, так и за счет поглощений или слияний с другими компаниями.
Каковы симптомы старения? Организация выходит из состояния «Расцвет», когда утрачивает цель и стремление меняться.
Если человек стремится добиться невозможного, он психологически молод. Он работает над тем, чтобы желаемое стало действительным.
Если же человек, глядя в будущее, думает, что то, чего он хочет, является лишь его праздным желанием, ради которого не стоит ничего менять, – такой человек психологически стареет.
Если вы хотите омолодить организацию, создайте условия для того, чтобы она приняла на себя ответственность за своих клиентов и стала зависимой от них: объедините организацию с теми, для кого она существует и кого обслуживает.
Организация на этапе «Бюрократия» функционирует независимо от своих клиентов. Она существует за счет внешней поддержки – например, политической или социальной. Но если такая организация берет на себя политическую ответственность, она лишается прежней поддержки и наступает ее коллапс.
Старение – явление аномальное. Организации стареть не должны.
Глава 4. О лидерстве
Стиль лидерства должен соответствовать потребностям организации на текущем этапе ее жизненного цикла.
Осознанный менеджмент означает, что руководитель, зная, что происходит в компании, осознанно и специально выделяет время для интеграции, чтобы противостоять той дезинтеграции, которая происходит из-за постоянных изменений.
Хороший лидер – это не то, что он знает и умеет, а то, кем он является.
Хорошие менеджеры трезво оценивают свой стиль управления: что они могут, а что – нет; ладят с носителями других стилей и не боятся конфликтов. Они окружают себя людьми, которым доверяют, и всегда готовы выслушать их возражения. Они создают атмосферу взаимного доверия и уважения.
Роль политического лидера заключается не в том, чтобы представлять одну точку зрения, а в том, чтобы суметь объединить несколько разных.
Меньше действий, больше мыслей, а еще больше – чувств. Вот что нам нужно.
При развитом капитализме менеджмент утратил такие сдерживающие силы, как гордость и стыд.
Символы побеждают разум. Эмоции сильнее логики.
Имейте дело с теми, с кем необходимо, а не только с теми, с кем вам нравится иметь дело.
Если вы недостаточно компетентны в искусстве политики (не умеете угождать людям и в то же время стоять на своем), вы не сможете подниматься по иерархической лестнице крупных корпораций.
Необходимо поддерживать интеграцию как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении. Стремитесь к абсолютной целостности.
Судить, насколько хорош руководитель, можно по тому, оправданно или неоправданно он действует, а не по тому, жесток он или мягок.
Хороший руководитель не может быть воплощением всех добродетелей, которых мы обычно ожидаем от своего руководства.
«Книжных» менеджеров – то есть таких, которые планируют, организуют, мотивируют, находят сотрудников, контролируют, руководят, формируют команду и в то же время чутко реагируют на все человеческие нужды, – попросту не существует. Идеальных руководителей не бывает.
Хороший руководитель чувствует, какое влияние он оказывает на других, а также понимает, какое влияние другие оказывают на него.
По сравнению с лидерами коммерческих структур лидерам некоммерческих организаций приходится быть намного более дисциплинированными и честными по отношению к самим себе; их мерило успеха в конечном счете основано на том, насколько честно они сами оценивают свою работу.
Управляйте изменениями, одновременно сохраняя свою организацию в единстве.
Говорите своим сотрудникам, чего вы хотите достичь. Прислушивайтесь к ним, выясняйте, какие проблемы встают у них на пути. На это важно тратить время. И тогда вам не придется умолять их сделать то, чего вы хотите. Это и так произойдет.
Если этого не происходит, значит, либо вы приняли неверное решение, либо у вас не те люди.
Создавайте, воспитывайте, подпитывайте и укрепляйте культуру взаимного доверия и уважения. Тогда никакие изменения не страшны.
