Вы нарисовали карту конфликта, на которой пока обозначены лишь два главных участника; линия между ними символизирует ваши отношения. Теперь настало время добавить на карту другие фигуры. На своей половине обозначьте всех тех, кто так или иначе влияет на вас в этой ситуации, а также тех, на кого влияете вы. Можно написать имена людей над своим именем, если они стоят выше вас на иерархической лестнице, ниже — если это ваши подчиненные, и сбоку — если у вас с ними равные положения. Проведите линии, соединяющие вас с каждым. Также проведите линии между теми из них, кто как-то связан друг с другом. Обозначив ситуацию со своей стороны, переходите на другую сторону и сделайте то же самое для оппонента.
Нарисовав карту системы, вглядитесь: «Кто на кого влияет? Что может давить на оппонента, заставляя его вести себя именно так?» Возможно, вас удивит, насколько ясной стала теперь системная природа конфликта.
И наконец, чтобы идентифицировать системный конфликт, постарайтесь увидеть в оппоненте обыкновенного человека, а не патологического злодея, и помните, что он всего лишь пытается в меру своего разумения решить встающие перед ним задачи. Несмотря на то что чужое поведение может казаться неадекватным, зачастую оно связано только с требованиями системы, которые заставляют разумных людей вести себя неразумно.
Рассмотрим пример. Вы едете в аэропорт и попадаете в пробку. Ваш самолет вылетает в 15:00, и к тому времени, как вы добираетесь до аэропорта, часы показывают 14:32. Чудесным образом на таможенном контроле нет очереди, и, если вы бегаете достаточно быстро, то, пожалуй, успеете на рейс.
Вы подходите к стойке паспортного контроля, но сотрудница аэропорта говорит вам: «Извините, я не могу вас зарегистрировать, до отлета осталось менее тридцати минут». Вы возражаете, что оплатили билет, что на таможенном контроле пусто, что никому не будет хуже, если она вас пропустит. Но все бесполезно. Сотрудница повторяет: «Извините, но я не имею права вас зарегистрировать. Федеральный закон обязывает закрывать регистрацию за тридцать минут до начала полета, ничем не могу помочь».
Понятно, что такая ситуация может привести в бешенство кого угодно (и я, увы, знаю это на собственном опыте: со мной такое случалось, пока я не стал регистрироваться по интернету и распечатывать посадочные талоны дома). Почему регистрацию нужно закрывать за полчаса? Почему система не позволяет работнице паспортного контроля сделать исключение? Почему нужды потребителей не ставят на первое место?
Все это резонные вопросы, заслуживающие ответов. Но я задам вам другой: разве работница паспортного контроля как человеческий индивид действовала неразумно? Взгляните, в каком она положении. Не она установила это правило, она лишь исполнитель. Если бы она согласилась зарегистрировать пассажира против правил, скорее всего, это не кончилось бы для нее ничем хорошим. Возможно, она потеряла бы работу или даже понесла предусмотренное законом наказание за несоблюдение инструкций по безопасности.
Так разве ее отказ был неразумным? Не думаю. Неразумной, вполне возможно, является система. Многие требования безопасности кажутся совершенно бессмысленными (о чем я вспоминаю каждый раз, когда мне предстоит перелет). Не знаю, действительно ли закрытие регистрации за полчаса до вылета по-настоящему от чего-то нас защищает. Но я не считаю, что давить на работницу паспортного контроля было бы справедливым. Она выполняла свою работу, и раз большинство разумных людей делают то же самое, то нет причин нападать на нее. Когда вы распознаете роль системы в вашей ситуации, вы сможете наладить более конструктивный диалог. Правда, в нашем примере сомнительно, чтобы диалог как-то повлиял на сиюминутный результат, но он наверняка помог бы вам добиться лучшего исхода из возможных — например, вас без проволочек переоформят на ближайший подходящий рейс.
ПЕРЕХОДИМ К ДИАЛОГУ
К решению созданного системой конфликта важно подготовиться. Прежде чем вызывать на разговор другую сторону, вам нужно задействовать гибкость мышления и поискать другие примеры подобной динамики. После того как вы «гуманизируете» (как антоним к слову «демонизировать») оппонента, определите роль каждого из вас и поймете, какому давлению подвергает вас система, вы будете готовы к диалогу.
Вот несколько советов, которые помогут вам применить новоприобретенные знания о системе и сделать диалог более конструктивным.
Примите во внимание роль оппонента и трудности, с которыми он сталкивается в рамках этой роли. Это не значит оправдывать его действия. Это просто значит понять его и проявить эмпатию. Вы можете предложить собеседнику более подробно рассказать о его проблемах, чтобы убедиться в том, что вы верно понимаете ситуацию, и заодно дать ему «выпустить пар».
Стив из отдела продаж мог бы сказать Коринн из отдела внутреннего контроля: «Я понимаю, что ты отвечаешь за безопасность банка и следишь за тем, чтобы все предписания строго выполнялись. И если что-то пойдет не так, обвинят именно специалиста по внутреннему контролю, то есть тебя». Стив мог бы попросить Коринн поделиться с ним теми чувствами, которые она испытывает, исполняя свою роль.
Опишите роли, которые вы с собеседником играете в конфликте. Возможно, другой участник конфликта вовсе не замечает его системного аспекта. Поэтому нужно четко проговорить, что в данном случае напряжение существует не между двумя отдельными личностями, а между теми функциями, которые они выполняют в сложной системе.
Амелия могла бы сказать Курту: «Думаю, одна из наших общих проблем в том, что вы, будучи кандидатом, стараетесь угодить всем голосующим, боясь разочаровать хоть кого-то. Мне же нужна уверенность, что я могу доверить вам проект и что вы назовете мне реалистичные сроки. Но дисбаланс сил усложняет ситуацию для нас обоих».
Позаботьтесь не только о себе. Возможно, вы считаете это очевидным, однако лучше подчеркну: при решении проблемы интересы оппонента важны не меньше, чем ваши. Ясно обозначив этот момент, вы укрепите свои позиции и быстрее склоните противоположную сторону к сотрудничеству.
Ниже — разговор между Хансом и Линдой, где Ханс воспользовался всеми приведенными выше советами.
Ханс: Линда, я знаю, что на вас давят клиенты, требуют выполнить проект немедленно.
Линда: Не то слово. Вы же знаете, какими бывают клиенты, — им нужно получить все еще вчера.
Ханс: Да уж. И кажется, вы считаете, что я назначаю дедлайн со слишком большим запасом. Верно?
Линда: Да. Вы, ребята, вечно стараетесь растянуть сроки, но сейчас мы не можем себе этого позволить. Мне нужно как можно быстрее вернуться к клиенту с какими-то результатами — это и называется быть клиентоориентированным.
Ханс: Я понимаю, что вы пытаетесь позаботиться о клиентах и поэтому хотите, чтобы все было быстро. У меня тоже есть трудности: другие внутренние клиенты, которых нужно обслужить, и обязательства, которые нужно выполнить. Так что мы, можно сказать, одного поля ягоды. Мы оба хотим сделать свою работу качественно и быстро. Думаю, проблема в том, что мы подходим к ситуации с противоположных сторон. Вы сосредоточены на своих клиентах и дедлайнах, и это резонно. Я сосредоточен на своей команде (она должна выдавать высококачественный продукт), что также резонно. И поскольку мы смотрим на одну картину, но фокусируемся на разных фрагментах, мы вступаем в конфликт. Однако мне кажется, что на самом деле это конфликт не между Хансом и Линдой, а между ИТ-отделом и отделом по работе с клиентами. Что скажете?
