Нельзя было не заметить, что на протяжении всех дебатов, пока я говорил, некий британский джентльмен лет сорока с хвостиком что-то нашептывал на ухо Тейссену. Когда дебаты завершились, он подошел ко мне и представился. Его звали Кентон Брэдбери, он занимал в E. ON должность старшего вице-президента по управлению инфраструктурой и будущим стратегиям. По его словам, компания начала рассматривать в целом проблему интеллектуальных энергосетей, микрогенерирования и распределенных источников энергии, и ему очень хотелось знать больше, особенно о том, как энергетические компании сотрудничают со строительными компаниями в создании интеллектуальных домов, способных выполнять роль мини-электростанций и поставлять электроэнергию в сеть.
В последующие месяцы мы переписывались с ним по электронной почте и не раз разговаривали по телефону. Я связал его с некоторыми членами нашей группы по глобальной политике, в том числе с Гёйдо Бартелсом из IBM, Пьером Набюрсом из KEMA и Руди Провостом, генеральным директором Philips Lighting. Кентон представил некоторые новые бизнес-возможности, связанные с инфраструктурой третьей промышленной революции, на заседании совета директоров E. ON несколько месяцев спустя.
Я уже говорил, что руководители, представляющие более молодое поколение, загорелись идеей перевести свои компании на новую модель бизнеса — не отказываясь от традиционных бизнес-планов — и превратить их в консультантов, помогающих управлять энергией, как это делают IBM и другие ИТ-компании в сфере управления информацией. Так вот, насколько мне известно, E. ON провела выездной практический семинар осенью 2008 г. и использовала подрывную модель изменения IBM в качестве бизнес-кейса для анализа различных сценариев адаптации миссии и стратегии компании к парадигме третьей промышленной революции.
Бизнес-кейс IBM, который в наше время очень известен и стал стандартным для программ MBA, связан с решением компании в середине 1990-х гг. сместить фокус с продажи компьютеров, которая была ее основной деятельностью, на продажу услуг. К тому времени IBM стало ясно, что простая продажа компьютеров приносит очень небольшую прибыль. Когда десятки компаний продают «ящики», а азиатские конкуренты могут выпускать машины сходного качества, но дешевле, продуктовая сторона бизнеса приносит все меньшую и меньшую маржу.
Луис Герстнер, генеральный директор IBM, увидел надпись на стене и сформулировал новую модель бизнеса. Прежде всего он спросил: «В чем заключается ключевая компетенция IBM?» Ответ был: «В управлении потоком информации». Увидев свой новый образ, этот технологический титан XX века развернул свой гигантский корабль, направил его в новые воды и начал продавать профессиональный опыт, помогая компаниям лучше управлять информацией. Вскоре в компаниях по всему миру появилась должность директора по информационным технологиям.
У энергетических и коммунальных компаний ключевой компетенцией является «управление энергией». Однако чего клиенты реально хотят от них, так это консультирования по вопросам, как внедрить более эффективные энергетические системы и как расходовать меньше энергии. В высококонкурентном мире, когда в некоторых отраслях затраты на энергию затмевают затраты на оплату труда, состязание идет в сфере экономии энергии — одной из немногих сфер, где успех позволяет предотвратить снижение, а иногда и полное исчезновение маржи.
Итак, каким же образом E. ON и другие энергетические и коммунальные компании должны переходить от попыток продать больше электронов к новой модели бизнеса, при которой их миссией становится консультирование клиентов и разработка программ снижения потребления электронов? Самым сложным аспектом, с точки зрения управления, является тонкий процесс отказа от старой модели бизнеса — без ее преждевременного отбрасывания — при агрессивном продвижении новой модели бизнеса. Именно он будет тестом на профессионализм и критерием отбора самых способных молодых руководителей в энергетическом секторе.
Что касается IBM, то там, похоже, предвидят появление двух очень разных видов интеллектуальных энергосетей — реформистской в США и революционной в Европе. Как уже говорилось, первоначальное видение суперсети в IBM было узким и ориентированным на реформирование: перевод сети на цифровой формат, повышение ее эффективности и передача информации в реальном времени энергетическим компаниям, позволяющие им лучше управлять операциями. По крайней мере именно это было у всех на слуху.
План игры IBM начал меняться в начале 2007 г., когда Европейский союз и все большее число его членов, регионов и городов, а также представителей бизнес-сообщества стали склоняться к модели третьей промышленной революции. В IBM пошел разговор о распределенной интеллектуальной энергосети для ЕС. По словам одного отраслевого аналитика, распределенная модель лучше подходила для Европейского союза, который в конечном итоге представляет собой сеть населенных пунктов, регионов и стран-членов, управление которыми значительно менее иерархическое и более горизонтальное, чем в других местах. Ну а что можно сказать в отношении США и Северной Америки? Тот же аналитик дает недвусмысленный ответ на этот вопрос. Здесь, пожалуй, больше подойдет централизованная суперсеть.
До сих пор американские энергетические и коммунальные компании по большей части сдержанно относятся к реализации бизнес-модели третьей индустриальной революции. Эд Легг из Эдисоновского электротехнического института, оплота американской энергетической отрасли, прямо высказывается по этому поводу: «Мы вряд ли примем то, что ущемляет наш бизнес. Все находящиеся в собственности инвесторов коммунальные компании выстроены на основе модели с центральными электростанциями, которую предложил еще Томас Эдисон. Существуют крупные электростанции… Распределенное генерирование энергии не вписывается в эту картину — это локальное явление»
.
Очень многое вложено в непростое решение строить две разные интеллектуальные энергосети — централизованную, вертикальную систему в США и распределенную, горизонтальную систему в Европейском союзе. Отраслевые обозреватели оценивают стоимость преобразования в 2010–2030 гг. существующей в США энергосети в интеллектуальную сеть в $1,5 трлн
. Если интеллектуальная энергосеть будет односторонней, а не двухсторонней по своей структуре, то США лишатся возможности присоединиться к Европе в третьей промышленной революции и по этой причине — перспективы сохранить свое лидерство в глобальной экономике.
Транспорт, заряжаемый от розетки
Теперь для того, чтобы третья промышленная революция совершилась, не хватает всего одного столпа — транспорта. Превращение зданий в мини-электростанции и создание энергетического Интернета закладывает инфраструктуру для обслуживания электромобилей, заряжаемых от розетки, и автомобилей на топливных элементах, которые начали сходить с конвейера в 2011 г. Американское правительство не только вложило $2,4 млрд в вывод электромобилей нового поколения на рынок, но и предложило покупателям налоговый вычет в размере $7500 для стимулирования спроса
.
Электромобили, заряжаемые от розетки, означают кардинальное изменение энергетического и транспортного секторов. На протяжении столетия автомобильная индустрия была полностью привязана к нефтяным компаниям, точно так же, как и энергетические компании в прошлом. Сегодня эта взаимосвязь начинает ослабевать. За последний год все крупнейшие автопроизводители заключили соглашения с ведущими энергетическими компаниями о создании новой инфраструктуры для интеллектуального, заряжаемого от розетки электротранспорта XXI века.
