Ошибка организаторов обучения – не понять до конца его цели, не оценить уровня управленческой культуры компании-клиента. Мы говорили о том, что профессиональная учеба – действенный инструмент для устранения некомпетентности персонала. Но компетентность – понятие относительное. И здесь важно соблюсти баланс, не нарушить равновесия внутри организации. Если в результате проведенного обучения одна часть сотрудников окажется существенно компетентнее другой – возникнет почва для конфликта. Произойдет группирование сотрудников по уровням профессиональной компетентности, владения актуальными технологиями. «Сильные» не захотят работать со «слабыми» – и в этом тоже проявление объективной закономерности. Так бывает всегда. Взаимодействие в обществе осуществляется на паритетных (равноправных) началах. Нет паритета – нет взаимодействия. Развитой компании подобная перспектива не грозит, но для организаций со средним и ниже среднего уровнями управленческой культуры должна быть тщательно выбрана не только тактика, но и стратегия обучения персонала. Чтобы не навредить.
Бывают ли лишние знания? В каких случаях знания можно назвать лишними?
Опять же, вопрос целесообразности. Если цель профессиональной учебы определена правильно, четко и ясно – проблема «лишних» знаний отпадает сама собой. Поэтому не бывает эффективного обучения без предшествующего ему анализа управленческой ситуации.
Следует при этом понимать, что ограничение объема усваиваемой информации неизбежно приводит к ограничению области профессиональной ответственности (компетенции). Иными словами, компетенция имеет свойство сужаться до размеров реальной компетентности. Что усвоили – тем и будете оперировать, за такой участок и сможете отвечать. Скажем, если по должности вы – финансовый директор, а владеете, в лучшем случае, технологиями главного бухгалтера, или, будучи генеральным директором компании, объединяющей торговлю и производство, хорошо знаете только продажи, – то вам не избежать сужения компетенции. Со временем вы станете – фактически – бухгалтером и продавцом, а на месте незаполненных зон ответственности в организации образуются зияющие пустоты, которые будут заполняться управленческими суррогатами.
Кстати, это универсальный принцип. Например, если вы посчитали лишним брать с собой в командировку вечерний наряд и ограничились исключительно деловым костюмом – не удивляйтесь, если торжественный прием пройдет без вашего участия. Так что прежде чем объявлять какие-то знания лишними, нужно подумать: не придется ли потом их у кого-то занимать или от чего-то отказываться?
Должен ли дополнительно обучаться топ-менеджмент, и в каких случаях?
Топ-менеджмент должен учиться управлять. А как же иначе? Низкий уровень управления – основное зло современного российского бизнеса. Бизнес у нас диктует условия менеджменту, а не наоборот, и это неправильно. Если раньше – лет десять назад – предприниматели радовались перспективе вести дела с партнерами из так называемых цивилизованных стран, то сейчас проявленный западной компанией интерес к российскому предприятию – нередко тревожный сигнал для последнего. Что если отберут «бразды правления»? Волнения не напрасны – там, на Западе, в целом лучше умеют управлять. А закон эффективного управления требует, чтобы ресурсы (в широком смысле) доставались тому, кто наиболее компетентен.
Не можешь достичь требуемой экономической и социальной эффективности, используя предоставленный тебе обществом инструментарий? – Отдай его (этот инструментарий) другому! Тому, кто сможет. И бесполезно доказывать, что ты сам, своими руками и головой, создавал все, чем пытаешься не очень умело оперировать. Прошлые заслуги не учитываются.
Наука и практика управления шагают вперед семимильными шагами. То, что совсем недавно мы воспринимали с восторгом новообращенных, сегодня уже неактуально. Взгляды меняются, открываются новые обстоятельства.
Казалось, только мы научились, не моргнув глазом, увольнять неугодных сотрудников, как оказывается, что их надо беречь, инвестировать в них средства, развивать, поскольку рынок труда пуст. Казалось бы, только освоили систему материального стимулирования, скажем, продаж, как вдруг выясняется, что «продажники» только делают вид, что продают свои усилия за деньги, а на самом деле, как и все остальные, жаждут полноценного личностного развития. И если не получают его (в частности, не постигают мастерства своей профессии), то деньги берут, а продажи проваливают и уходят в другие компании.
Дошло до того, что корифеи американского управленческого куочинга теперь твердят нам со страниц своих недавно написанных книг, что мотивировать работника на выполнение производственного задания можно – нет, не долларом! – а только добившись от него полного понимания смысла этого задания. И это при американской-то прославленной меркантильности!
Так что учиться надо всем. И топ-менеджерам – больше, чем кому бы то ни было.
Харрасмент
[82]
Здравствуйте! С вами Виктор Пономаренко. Мы снова бросаем вызов невзгодам и разочарованиям и уверенно заявляем: «Жить легко!».
Однако вряд ли с этим оптимистическим утверждением согласиться тот, кто унижен. Чья свобода и право выбора бессовестно попираются, на кого оказывают давление с позиции силы, угрожают, заставляя поступиться самым дорогим – своей честью и достоинством.
Сегодня мы поговорим о сексуальных домогательствах на работе. Есть такой англоязычный термин – «харрасмент». Им обозначают, прежде всего, сексуальные домогательства с использованием служебного положения. Несмотря на английские корни, это слово быстро прижилось во всех уголках мира, вошло во все языки, поскольку актуальность проблемы весьма и весьма велика. Актуальна она и для нашей страны.
Примеров сексуальных приставаний начальников к своим подчиненным великое множество. Увы. И кажется, что нет способов с этим бороться, кроме наказаний, кроме общественного осуждения этого отвратительного явления. Да и как бороться иначе? И с чем? С человеческой сексуальностью? – Так она в принципе непобедима. Надо только учить людей обуздывать ее там, где ее проявления неуместны. А тех, кто не понимает, – наказывать. Однако, как видно из практики, – как ни наказывай, ничего не помогает. Разве что на время.
Так давайте же разберемся, в сексуальности ли тут дело? Да, очевидно, речь идет о средствах из области сексуальных отношений. Но каковы цели харрасмента?
Вы спросите, что мне неясно? Ведь понятно же, какие цели. Дурное дело не хитрое. Однако не торопитесь с выводами. Тот, кто, не утруждая себя размышлениями, спешит дать явлению банальную оценку, рискует в очередной раз наступить на одни и те же грабли. Если мы неправильно понимаем происходящее, то мы обречены на ошибку при выборе стратегии нашего поведения. В харрасменте не так все просто, уверяю вас. Рассмотрим типичный пример.
На консультацию пришла Ольга. Она задала вопрос: «Что делать, если к тебе пристает начальник? Как отказать корректно, не создавая себе проблем?»
