Судя по всему, менеджеров в команду они подбирали под стать себе (срабатывал известный нам принцип жизнеспособности паритетного партнерства, к реализации которого любая группа интуитивно стремится), т. е. людей, не имеющих добротного профессионального образования и опыта руководящей работы. Так сказать, самоучек. Лишь некоторые из них прежде имели дело с продажей оборудования или его эксплуатацией, но не на управленческих позициях
[44].
Поскольку этот бизнес, как мы уже не раз подчеркивали, «ехал по накатанной колее», главной заботой его владельцев было сохранение на него прав собственности. И это был еще один важный резон, превратившийся в критерий подбора кадров. Высшее руководство фирмы интересовали не высококлассные профессионалы (которых они, вероятно, еще и побаивались – а вдруг покусятся на их бизнес?), а лояльные к ним люди, которым, как они считали, можно доверять.
При этом лояльность персонала подпитывалась из двух источников. Одним из них была высокая заработная плата, позволявшая работникам сразу же заметно улучшить свое материальное благосостояние и тем выгодно отличаться от многих других сограждан. Вторым источником лояльности были существующие между сотрудниками компании межличностные (неслужебные, неформальные) отношения. Начиная с самого верха, с генерального директора, каждый руководитель брал к себе на работу (в подчинение) только тех, кого знал лично, с кем состоял в дружбе, в родстве или свойстве.
На этот весьма распространенный феномен я хочу особо обратить внимание.
Когда руководство плохо управляет вверенной ему организацией, оно делает акцент на лояльности сотрудников, выделяя ее в некую самостоятельную корпоративную ценность. Когда же управление налажено хорошо – приоритет в производственных отношениях отдается профессионализму. И это закономерно.
Высокий профессионализм – одно из важнейших условий компетентности. Социальная группа, состоящая из компетентных партнеров, является референтной для каждого из них, поскольку, как целое, она тоже компетентна, т. е. вполне справляется с разнообразными задачами по поддержанию и дальнейшему повышению качества их жизни. Профессионалы радуются возможности работать с профессионалами. Членам этой группы комфортно и друг с другом, и с самими собой (напомню, компетентный работник одновременно и востребован, и реализован как личность
[45]). Конечно же, они при этом лояльны к своей группе (организации). Эта лояльность – истинная, поскольку зиждется на объективном основании – на референтности отношений в группе.
В противоположность ей та лояльность, которую создают искусственно, которая отражает стремление человека заполучить ресурсы группы («откусить кусок общего вкусного пирога») или, в ином случае, поддерживается за счет моральных обязательств перед близкими людьми, во‑первых, непрочна. Мы об этом много говорили выше. И, во‑вторых, сама необходимость в этой суррогатной лояльности указывает на то, что группа находится в кризисе. Поскольку, повторяю, организацию удерживает от распада не родство или свойство ее членов, а налаженное между ними по-настоящему взаимовыгодное партнерство. В последнем случае лояльность – столь же естественная составляющая производственных отношений, как приятный аромат цветущего растения
[46].
К сожалению, история рассматриваемой нами компании не походила на этот «последний случай». Любопытно: каждый руководящий работник, пришедший ко мне на собеседование, начинал свою речь словами: «Мы все здесь – одна семья». Это звучало, как строка из корпоративного гимна. На просьбу развить эту мысль все отвечали примерно одними и теми же фразами: «Мы очень хорошо друг к другу относимся. Много времени проводим вместе: отдыхаем, занимаемся спортом, устраиваем пикники, общаемся семьями» и т. п. Все бы ничего, но, когда разговор заходил о производственных отношениях, заявления типа «мы все друг другу доверяем», «мы получаем удовольствие от общения» сменялись прямо противоположными. В диалогах то и дело возникала тема упущений, недоработок, ошибок, проблем, которые, складывалось впечатление, стали для компании нормой жизни.
Разными словами, в разной степени деликатности и сдержанности, но буквально все сотрудники, с которыми удалось поговорить, жаловались друг на друга. Сквозь различные формы подачи информации отчетливо проступала единая суть происходящего: компания охвачена кризисом. Нет, не стремление получше изучить персонал, чтобы идти на прорыв, к сияющим высотам успеха, а предчувствие серьезного конфликта в коллективе – вот что на самом деле стояло за приглашением в компанию консультанта.
Впрочем, эта история настолько показательна, что я не могу не воспользоваться ею, как иллюстрацией… Не будем торопиться с применением нашей универсальной формулы, попробуем объяснить сложившуюся ситуацию с позиций известной нам этапности развития социальных отношений. Начнем, так сказать, не с конца, а с начала.
Развитие производственных отношений в компании. Отношения между людьми, вошедшими в этот бизнес, стартовали с осознания ими, что дальше так (по-прежнему, по-советски) жить нельзя. Качество их жизни в результате известных всем социально-экономических пертурбаций стало негативным (это область графика развития отношений, расположенная ниже горизонтальной оси). Будучи работниками небольшой научно-производственной организации, они уже не могли удовлетворять свои потребности в полном объеме: прекратились проводившиеся ранее исследования (не стало заинтересованного заказчика), что исключило возможность самоактуализации и самореализации в труде для ученых и инженеров этого предприятия. Затем пришли времена, когда им фактически перестали платить зарплату. Мотивационное напряжение (выраженное «нижним мотивационным отрезком», помните?) к вступлению в новые отношения нарастало день ото дня.
