Книга 100 ключевых моделей и концепций управления, страница 51. Автор книги Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг

Онлайн книга «100 ключевых моделей и концепций управления»

Страница

Согласно Киму и Моборн, «единственный способ победить в конкурентной борьбе — это перестать стремиться победить в конкурентной борьбе». Это означает необходимость покинуть так называемый «алый океан», под которым условно понимаются все существующие современные отрасли, известное рыночное пространство. «Голубые океаны» — это метафоричное обозначение тех отраслей, которые сегодня еще не существуют, неизвестное рыночное пространство.

«Алый океан» окрашен кровью: компании либо атакуют друг друга, либо пребывают в погоне за потребителем. В итоге такого соревнования экономика ничего не выигрывает. Благосостояние просто перетекает из одних рук в другие. В противовес этому «голубой океан» открыт для исследований и полон потенциальных сокровищ. Риски «алого океана» — это риски беспощадного сражения. Риски «голубого океана» связаны с исследованиями, экспериментами, поиском и тем, что в итоге вы можете не обнаружить ничего стоящего.

В условиях «алого океана» всегда должен быть победитель и проигравший. Если ваша компания получает прибыль и выигрывает, возможно, другая компания или ваш потребитель остается в проигрыше. Это свойственно для зрелых рынков, где конкуренция игроков определяется ограниченным спросом и рынок не растет. Особенно вероятной такая ситуация становится, когда конкурирующие компании придерживаются похожих стратегий и все уже внедрили «лучшие практики», так что их прямое столкновение неизбежно. Более легкой добычей для таких компаний может стать относительно наивный потребитель, например клиент розничного банка с «несанкционированным овердрафтом». Стратегия «голубого океана» подразумевает взаимовыгодное сотрудничество с клиентами: компания открывает и удовлетворяет новый спрос в условиях динамично растущего рынка, таким образом создается истинное благосостояние, от чего выигрывает общество в целом.

Но есть и другой способ победить в конкурентной борьбе — стать первооткрывателем бесконкурентного рыночного пространства, то есть «голубого океана». Компания «сражается», «убегая» от конкуренции, или, точнее, «забегая вперед ее». Она вынуждает конкурентов устремляться в погоню, а сама уходит от преследования в воды «голубого океана». Конечно, конкуренты последуют за ней, и через какое-то время этот «океан» из «голубого» превратится в «алый», но это будет лишь сигналом к тому, что нужно двигаться дальше, в «новые воды». Авторы этой теории предлагают следующее сравнение двух рыночных пространств (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Стратегия «алого океана» против стратегии «голубого океана»

|

Границы определены и приняты	Границы не определены
Подчинение правилам игры	Изменение правил игры
Компромисс ценность — издержки	Разрушение компромисса ценность — издержки
Акцент на военной стратегии	Акцент на исследованиях и открытиях
Дефицит в данной отрасли	Потенциальное изобилие
Высокий уровень конкурентной борьбы	Бесконкурентное рыночное пространство
Сравнительный анализ с конкурентами	Создание новых ценностей

В качестве примера стратегии «голубого океана» авторы приводят канадскую компанию Cirque du Soleil (Цирк дю Солей, или «Цирк солнца»). Этот пример довольно интересен, так как цирковое искусство отличается почтенным возрастом и относительно недавно находилось в глубоком застое, а Cirque du Soleil успешно растет и процветает в этой стагнирующей отрасли. Причина заключается в том, что Cirque du Soleil не является цирком в традиционном понимании этого термина. Он отличается от большинства обычных цирков и выигрывает конкуренцию с ними за счет «уклонения от конкуренции» и формирования нового рыночного пространства.

Конечно, одна из проблем нового рыночного пространства связана с тем, что его не сразу можно увидеть или понять суть предложения. «Голубой океан» может оказаться необитаемым. Если вы скажете что-то вроде: «Это как цирк, только другой», любители цирка могут отказаться воспринимать что-то другое, а тех, кто цирк не любит в принципе, это предложение может и вовсе не заинтересовать. Как убедиться в том, что потребители готовы платить за то, что вы им предлагаете?

Один из возможных вариантов — позиционировать компанию между двумя типами развлечений, оба из которых привлекут зрителей. Cirque du Soleil представляет собой художественное сочетание циркового искусства и театральных представлений. Cirque du Soleil — это «как цирк», но без его недостатков, и «как театр», но без чрезмерно высокой цены на билеты. При этом компания не просто заняла промежуточное положение между двумя нишами: она использовала преимущества каждой из них, устранила недостатки и создала новый рынок, как показано на рис. 3.15.

Рис. 3.15. Пространство между цирком и театром

Например, довольно большая часть общества уже давно считает жестоким участие животных в цирковых представлениях, и это только снижает посещаемость цирков, а не способствует росту их популярности. Клоуны в отличие от мимов тоже часто вызывают у публики неприязнь. Высокая стоимость билетов на театральные постановки и пафосное расположение зданий театров в центре города переводят театр в категорию недоступных развлечений для большинства людей.

Cirque du Soleil использовал некоторые черты обеих моделей, а какие-то, наоборот, исключил. Так, например, в Цирке дю Солей вы принципиально не увидите клоунов, животных и некоторых опасных номеров из классического репертуара традиционных цирков. Нет здесь и дорогих билетов, серьезной драматургии или «хитовых» музыкальных номеров. Это мастерское сочетание музыки, хореографии, искусства мимов, акробатики, тематических представлений и меняющегося репертуара. Cirque du Soleil сохраняет мобильность и ценовое преимущество обычного цирка благодаря возможности ездить с шоу по всему миру, выступая на арене под временным шатром, который можно установить, например, в крупной промышленной зоне. Фактически определяющим фактором успеха Cirque du Soleil стало именно одновременное повышение ценности и снижение расходов.

Страница