«Для собеседования мы кое-что придумали, — рассказывает Кац. — Например, мне очень сложно оценивать портфолио. Оно есть у всех, у многих там отличные работы, но мне всегда очень трудно понять, в чем заключается вклад конкретно этого человека». Знакомая ситуация. Любому лидеру хотелось бы стандартизировать процесс приема на работу, но возникает риск ненамеренно занизить планку. Самое главное в анализе портфолио — это отделить работу соискателя от общего вклада команды: «Обычно люди работают в команде, так что между индивидуальным и общим вкладом очень тонкая грань. Я придумал практическое задание, которое все выполняют по ходу собеседования».
После вступительной части собеседования, если с соискателем возникает взаимный интерес, Кац предлагает выполнить задание. «Оно очень простое, вообще-то это чекаут для электронной коммерции — наверное, имеет смысл уточнить, что для мобильной электронной коммерции». Кандидату дается пользовательская история, и нужно создать удовлетворяющий ей дизайн. «История очень лаконичная, но работает очень эффективно. Прежде всего, она понятна всем и не требует глубоких познаний в нашей сфере. Сейчас каждый имеет опыт мобильного чекаута. Однако сразу понятно, знает человек о тонкостях или нет».
Верного или неверного ответа не существует. Кац считает, что такие задания помогают команде разглядеть сферу навыков и интересов соискателей: «интерактивный дизайн, визуальный дизайн или архитектура информации. И общий вид: как это сделано? Использован ли инструмент прототипирования? Или статичные макеты? Дизайн с высокой точностью? Или более структурный, скелетный, но со сценарием?» Благодаря этим заданиям Кац получает ответы на такие вопросы, которые не пришли бы ему в голову в разговоре или при изучении портфолио. «Я видел несколько великолепных и нестандартных примеров, но бывало и такое, что я ожидал многого и оказался разочарован, — признаётся Кац. — Зато сразу видно, что люди могут, каков их образ мышления и где они предпочитают проводить время».
8. Крупная компания
* * *
Четыреста двадцать девять компаний из списка Fortune 500 за 1955 год больше не существуют. С 1950-х годов средняя продолжительность жизни крупных компаний из списка S&P 500 снизилась с более чем 60 лет до 15. Рынки меняются быстрее, чем когда-либо, и, чтобы выжить, компании нужно двигаться со скоростью интернета. Легко сказать, но для большинства крупных компаний это невозможно.
Скорость изменений только возрастает. И крупные компании вынуждены прилагать небывалые усилия для внедрения инноваций и создания отличных продуктов, чтобы опередить конкурентов. В то же время традиционные инструменты маркетинга для завоевания позиций на рынке отмирают, издержки на приобретение потребителей и их ожидания возрастают, а расходы на техобслуживание и обновление унаследованных систем препятствуют новшествам.
Груз всех этих проблем ложится на плечи лидера продукта крупной компании.
Основные трудности в работе лидера продукта крупной компании
У крупных компаний много трудностей, общих со стартапом и с развивающейся организацией. Уникально для них то, что им нужно постоянно бороться с самонадеянностью и не пренебрегать внедрением инноваций. Следует подпитывать желание перемен, особенно в отношении уже зарекомендовавших себя продуктов.
ИЗБЕГАЙТЕ САМОНАДЕЯННОСТИ ПОСЛЕ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА
«Успех тормозит дальнейшие успехи, — говорит Барри О’Райли, соавтор книги «Бережливая корпорация: внедрение масштабных инноваций в высокопродуктивных организациях» (Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale). — Если дела многомиллиардной компании идут успешно, цифры радуют, кривые графиков ползут вверх и вправо, и к нынешнему успеху вас привели разработанные вами стратегии, то зачем меняться?»
Восприятие успеха как риска кажется противоречащим здравому смыслу, но уже много раз подтверждалось, что довольная своим положением крупная компания, занятая поступательными улучшениями, упускает блестящие возможности. И молодые, голодные конкуренты легко ее обходят.
«Требуется смелость, — продолжает Барри, — чтобы признать необходимость всегда испытывать себя, проверять работоспособность текущих методов. Может, попробовать что-то другое? Или что-то изменить?»
ДИСЦИПЛИНА ПОСЛЕ УСПЕХА
«Трудно владеть огромным состоянием, — считает Лиза Лонг, вице-президент по продукту в Telenor, норвежской телекоммуникационной компании, имеющей более 200 миллионов клиентов на 27 рынках. — На что его потратить? В стартапе ресурсов мало. Приходится считать каждую копейку, а у крупной компании этой проблемы нет. Зато есть другая: ресурсов так много, что хочется продолжать не особенно успешные проекты, теша себя надеждой “вот-вот что-нибудь придумать”. Трудно понять, когда пора перестать вкладываться во что-то, потому что это уже не вопрос жизни и смерти, как в стартапе».
СОХРАНЕНИЕ ФОКУСА ВО ВРЕМЯ РОСТА
Любой хороший лидер продукта подтвердит, что нельзя везде успеть. Через это заблуждение проходят все компании. Следует сохранять фокус на конкретном рынке, не забывая при этом о развитии. На ранней стадии компания сосредоточена на конкретной проблеме, но с ростом задачи усложняются. Чем крупнее проблема, тем сложнее сфокусироваться.
Самая сложная задача лидера продукта в крупной компании — это показать ценность существующим клиентам и одновременно расширить рынок. Простого решения для нее нет, зато есть что позаимствовать у успешных компаний.
В первую очередь надо убедиться в наличии у компании как минимум одного продукта, отличающего ее от остальных. Если продуктов много, то вас должен интересовать тот, который на порядок возвышается над остальными. В крупной компании это инновационный или лидирующий на рынке продукт, представляющий ценность на долгий период. В ориентированных на потребителя компаниях, таких как Apple, это iPhone. В компаниях «бизнес для бизнеса», таких как Intuit, это QuickBooks. У Google это поиск на основе AdWords.
Этот флагманский продукт несет двойную нагрузку — представляет огромную ценность как для потребителя, так и для бизнеса, а также служит хорошей рекламой. Компаниям, у которых продукты не стали хитами, рекомендуем выбрать один из них и сделать его исключительным.
Также важно понимать, какой из продуктов наиболее наглядно демонстрирует клиенту ценности компании. Чаще всего (но не всегда) это ее выдающийся продукт. Определив, какой продукт откроет двери к базе клиентов и поможет установить с ними отношения, вы проложите дорогу остальным. Если выдающийся продукт продвигает компанию, то он же и привлечет продажи.
И наконец, следует сосредоточиться на самом привлекательном сегменте клиентов. Не все они одинаковы. Одни приносят высокий доход, но не обеспечивают большую долю на рынке. У других сегментов широкая сеть связей, но они не приносят значительного дохода. Важно определить цели и ключевые результаты для каждого сегмента. Следует приложить серьезные, направленные маркетинговые усилия, соответствующие целям продукта.
