Нужно предложить адекватную цену, достаточную для преодоления естественной инертности пользователей. Они уже вложились в используемый продукт или решение, поэтому ваше предложение должно быть не просто лучше, а настолько лучше, чтобы переход на него стоил всех издержек.
Под разговором с правильными людьми не подразумевается ваш монолог. Все должно быть наоборот: это вы должны задавать тщательно сформулированные, правильные вопросы и без предубеждений выслушивать ответы.
Майк Браун из PatientsLikeMe рассказывает: «Лучший профессиональный совет мне дала мама в детстве (правда, смысл его я понял только лет в двадцать пять): “У тебя два уха и один рот. Используй их пропорционально”». Похоже, что слушать трудно всем, и не только в сфере продукта. Сознательно заставить себя слушать — этот навык стоило бы развить всем. Вот несколько способов:
• начинайте любой разговор с заинтересованными лицами, пользователями или клиентами с намерением выслушать; по возможности вступайте в беседу в последнюю очередь;
• когда собеседник высказал свои замечания или дал отзыв, попросите рассказать подробнее;
• получив предложение обновить или добавить что-то, спросите: «А как бы вы это сделали?»;
• когда собеседник закончит свою мысль, повторите за ним последние фразы, чтобы он убедился, что вы его выслушали.
«Я все еще работаю над собой, — признаётся Браун. — Я продакт-менеджер, то есть работаю с большим количеством людей, и к тому же экстраверт, и иногда мне трудно замолчать и выслушать. Этот навык я все еще развиваю. Мне проще говорить, пока я наконец не найду правильные слова, но слушать гораздо важнее. Моя обязанность — задавать вопросы и собирать отзывы от многих людей. Думаю, когда я начну пропорционально зайдействовать уши и рот, это пойдет на пользу и мне, и всем окружающим».
К этому мы добавим, что у всех нас по два глаза. Итого: два уха, два глаза и один рот.
Управление ожиданиями команды
Конкретные ожидания помогают команде пройти через трудные времена, и лидеры продукта постоянно и прямо говорят, чего хотят от команды, используя положительные формулировки. Разговор идет только о достижимых ожиданиях. И это важный нюанс. Проговаривать нежелательные действия и их негативные последствия — неверная мотивация. Лучшие лидеры продукта так не делают, и если вы знаете это за собой, то немедленно прекращайте. Неудачи тоже часть процесса, это нужно учитывать, а не запугивать ими. Провалы в результате экспериментов, обучения и выхода за привычные границы вполне нормальны и ожидаемы. И если этим постоянно стращать, то люди откажутся от экспериментального поиска решений. Все мы понимаем, как нехорошо подводить компанию, пользователей и команду. Но чтобы научиться жонглировать тарелками, придется сначала разбить несколько штук. Никогда не устраивайте нагоняй за неудачные эксперименты.
Познать себя
Судя по результатам, полученным по итогам наших интервью, некоторым лидерам более подходит работа в стартапе. И руководство новоиспеченной командой, несомненно, главная трудность на этой стадии. «Я пробовал и то и другое, — рассказывает Джефф Вин, партнер по дизайну в фирме VC True Ventures, бывший вице-президент по продукту в Adobe и руководитель отдела в Google Analytics. — Я работал с готовыми командами и сам набирал людей. Со сложившейся командой мне ни разу не удалось прийти к ощутимому успеху. Я предпочитаю формировать коллектив под себя». Вин — соучредитель TypeKit и Adaptive Path, передовой компании по опыту пользователя в Сан-Франциско, — признался, что предпочитает команды стартапа, потому что ему сложнее работать с устоявшейся командой. Он хочет определенного баланса людей в команде, а в сложившемся коллективе этого трудно добиться: «Руководство готовой командой — не для меня». Мнение Вина не уникально и распространяется не только на стартапы. Адаптация или присоединение к существующей команде связаны со слиянием культур и стилей.
Это непростая задача для любой команды, поэтому важно выбрать подходящего лидера. Он должен знать свои сильные и слабые стороны, такие как недостаток терпения и профессиональных или личностных навыков. Кейт Порт, вице-президент по продукту в Zmags, обладает свойственной лучшим лидерам способностью к самоанализу: «Думаю, терпение — это плюс. Я всегда мечусь и жду, что будет дальше. Я очень увлеченная, мотивированная, энергии мне не занимать, и я люблю, когда все происходит быстро. Мне надо “уже вчера”. Но за годы в профессии я поняла, что иногда очень-очень важно иметь терпение: тогда набирается больше отзывов и данных обратной связи, и информация лучше усваивается. Раньше я не понимала, почему нельзя все делать быстрее. Почему мы так долго возимся с таким-то делом? Постепенно я вживалась в роль, наблюдала за собой и за другими и поняла, как полезно терпение, особенно для продакт-менеджера, и что в нашей сфере все немного сложнее, чем “делать продукт — выпустить — начать следующий”. Себе тогдашней я бы посоветовала быть терпеливее и с процессами, и с людьми».
Лидеру продукта важно понимать, в какой роли он будет полезнее. В каких ситуациях ему комфортно? Подходит ли команда ранних стадий под его характер и стиль управления? Что получается само собой, а для чего приходится напрягаться, ломать себя, подгонять под неподходящие вам требования? Всё это мы наблюдали на своем и чужом примере. Очень мало кто бывает одновременно гуру стартапа и хорошим лидером продукта в зрелой организации.
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ СТАРТАПОМ ПРОДУКТА
Пока мы пишем эту книгу, сфера современных технических продуктов переживает кризис подросткового возраста — страдает от неловкости, смущения и недостатка уверенности. В это сложное время лидерам трудно понять, как вести людей за собой. И это неудивительно, учитывая, что в последние несколько десятилетий во главе компаний стояли лидеры с сильным характером: Билл Гейтс, Стив Джобс и Ларри Эллисон. Дальновидная личность с деспотичным стилем управления — это миф, с которым выросло новое поколение лидеров. Книжные стойки в любом аэропорту завалены книгами о том, как эти маэстро технологий привели свои компании к успеху. У этого растиражированного образа есть один изъян: с тех пор, как эти любимчики СМИ окончили школу и основали компании, прошло несколько десятков лет. Многое изменилось.
Комплектующие, программы и интернет теперь уже не те, что при первых менеджерах продукта. И вслед за этими головокружительными переменами появилась и развивается роль лидера продукта.
И, к счастью, большинство лидеров продукта в состоянии облегчить эту трансформацию. С изменениями в сфере сложность их работы взлетела до небес. Лидерам рынка теперь недостаточно сделать для своего устройства самую красивую коробочку; приходится глубже изучать клиента и решать более сложные, зачастую неочевидные проблемы, чтобы повысить ценность продукта.
КООРДИНАЦИЯ ВИДЕНИЯ ПРОДУКТА СО СТРАТЕГИЕЙ И ТАКТИКОЙ
Несомненно, самую большую сложность для любой организации или лидера представляет соотнесение видения с повседневной работой. Это особенно верно для стартапа, потому что видение еще не продумано окончательно. В обязанности лидера не входит определение видения компании (а следовало бы!). По крайней мере, лидер продукта и его команда должны иметь возможность кардинально повлиять на видение, исходя из текущей работы. Однако налицо значительная разница между работой людей, ответственных за стратегическое видение продукта, и обязанностями тех, кто сосредоточен в основном на тактике. Для стартапов это не всегда имеет значение, но лидеры нередко сталкиваются с подобной ситуацией. Кроме того, у большинства сотрудников в любой организации имеются тактические задачи. То есть даже если лидер не влияет на видение, то он отвечает за то, чтобы донести его до команды. Самое сложное — это убедиться, что каждый понял стратегическое видение и осознал его влияние на свои тактические решения. В стартапах ответственность за объяснение команде значения видения и способов его внедрения на тактическом уровне лежит на генеральном директоре и лидере продукта.
