ДОЛГОСРОЧНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО С ЛЮДЬМИ И КОМАНДАМИ
Широко распространено мнение, что высокая текучка сотрудников насыщает компанию продукта новыми идеями. Однако оборотная сторона — невнимание к важности взаимодействия людей. Как в любых сотруднических отношениях и командной работе, для решения таких проблем, как дизайн опыта пользователя, необходимо, чтобы сотрудники продержались как можно дольше. Для ответственных проектов нужна сработавшаяся команда. Если они вместе уже закончили не один проект, то у них сложилось взаимопонимание, которое новый человек может разрушить.
Реалии таковы, что развивающимся компаниям необходимы новые люди, а в крупной компании обычно образуется естественная текучка по мере изменения обстоятельств. Непросто сохранить сплоченное ядро, ключевой состав при постоянном приходе и уходе новых сотрудников, но связанные с этим трудности поможет сгладить стажерская программа. Новые люди постепенно внедряются в коллектив, и все успевают узнать друг друга до начала полноценной совместной деятельности.
Принято считать, что команду продукта составляют эксперты, которые немедленно решают любую проблему. Чтобы оправдать эти ожидания, необходимо взаимопонимание, только тогда коллектив работает как слаженный механизм. Постоянное обучение, хорошие отношения и долгосрочная концепция — все это понравится любому руководителю! — обеспечат состав команды, способной работать на уровне, недостижимом в менее подготовленных или бюрократических компаниях, ограниченных неудачной кадровой политикой.
Становление лидера продукта
Сложности с реализацией программных продуктов заключаются в технологиях, процессах и факторах соответствия рынку. Но это вторично по сравнению с управлением разнообразными специалистами, необходимыми для успеха продукта. Если вы выросли в лидера продукта, поработав инженером или дизайнером, то это значит, что вы быстро переключились с кодирования и верстки на работу с людьми и их проблемами. По сравнению с техническими процессами здесь все весьма запутанно. И это пугает.
Все согласны, что у лидера продукта в компании, занимающейся разработкой, меньше полномочий, чем кажется. К тому же, чтобы вести отдельных людей и всю команду к достижению цели, ему необходимы личностные навыки: умение общаться, внятно выражать мысли, убеждать и уметь вести переговоры (последнее — обязательно). В этом и заключается расхождение между ролью и властью. Многие менеджеры считают, что наделены ею по определению, но неизбежно начинают понимать, что это не так.
Опытному лидеру продукта это ясно без слов. Зная, что к титулу не прилагается власть, и не усматривая в этом противоречия, зрелые лидеры сумели изменить свое поведение и подход к развитию руководящих навыков. Не полагаясь на авторитет, они нарабатывают методы качественного выполнения работы. Они стараются обрести в организации вес и подбирают команду — инженеров, дизайнеров и продакт-менеджеров — с такими же навыками. Это и есть главное в лидерстве, и необходимо почаще обсуждать эту тему.
Переход от роли рядового сотрудника к роли лидера продукта подразумевает, что нужно перестать думать об одном только продукте, пустить в ход весь свой опыт, эмпатию, навыки общения и решения проблем, работая с компанией, командой и всеми, кто занимается продуктом. Если настроить их на успех, то он неизбежен. Нам представляется, что каждое утро хорошего лидера начинается с вопроса: «Что я могу сделать для успеха своей команды?»
Вот список всего, что нужно отличному лидеру продукта.
• Делать то, что делают лидеры. Если вы впервые заняли руководящую позицию, то сначала имеет смысл уяснить задачи лидера. Почитайте книги, такие как эта. Лидерами редко рождаются, это приобретенный навык. Лидер — это не тот, кто выкрикивает приказы или командует людьми. Нет, в первую очередь он ориентирует команду на общую цель. Для этого надо узнать сильные и слабые стороны сотрудников и разработать для них оптимальный путь. Все лидеры разные. Есть множество стилей управления — некоторые мы уже упоминали, — и вам предстоит выбрать тот, что подходит именно вам. Одни увлекают за собой примером, другие — обаянием или заботой о команде. Какой бы стиль вы ни выбрали, он должен быть для вас органичным и приемлемым. Пытаться стать другим человеком весьма утомительно и неразумно. Настоящий лидер всегда верен себе.
• Сформулировать четкое видение компании и продукта (их нужно обсуждать с остальными руководителями до полной ясности) и путь к его воплощению. Мы не просто так говорим об этом. Без ясной картины коллектив не сможет сосредоточиться. Жалко, когда хорошая команда сходит с курса, и иногда это не исправить.
• Защищать и направлять свою команду. Для этого необходимо оберегать людей от отвлекающих факторов. Их много: вышестоящее руководство, запросы о пользовательских функциях, баги, сбивающие команду с курса. Задача продакт-менеджера — отфильтровать важные от не требующих внимания. Для этого иногда придется отвечать «нет» на просьбы, что поначалу бывает непросто, но потом привыкнете. Учитесь фильтровать информацию, расставлять приоритеты и делегировать обязанности, и обучайте этому команду.
• Создайте процесс, обеспечивающий наилучшие результаты. Лидеры задают правильные вопросы, понимая, что знать все ответы не нужно и невозможно. Они посвящают много времени формулировке вопросов, которые помогут команде и партнерам принять оптимальное решение. Для этого требуется разработать процесс, в котором у команды всегда есть шансы на успех.
В книге «Манифест о списке» Атул Гаванде напоминает, что даже хирурги и пилоты для повышения эффективности пользуются списками, ведь любой профессионал, самый умный и опытный, может пропустить важный шаг или забыть о своей задаче. Помните, что идеального процесса не существует, и даже Agile и Lean бывает недостаточно. Ищите, что помогает команде добиться лучших результатов, и усердно внедряйте это в процесс.
• Оптимизируйте инструменты, но не увязайте в деталях. Инструменты помогают нам лучше делать свою работу, но не являются ее частью. Всегда найдется, с кем поспорить о том, чей инструмент лучше и как его внедрять, но он всегда упрощает работу и умножает вложенные усилия. Хотя в целом он не так важен, как обещает реклама. Лучшие инструменты способствуют коммуникации, а управление продуктом и реализация как раз и заключаются во взаимодействии людей, вовлеченных в процессы. Первый шаг к выбору оптимального инструмента — это понимание членов команды, динамики их коммуникаций и культуры. Если соотнести все это с концепцией продукта и выбранным процессом, то становятся очевидными потенциально слабые места. Мы рекомендуем сделать таблицу из трех колонок. В левую необходимо вписать используемые и планируемые к использованию инструменты. В средней колонке перечислите проблемы команды и организации, которые они решают. А в третьей запишите предположения: что произошло бы, не будь у вас этих инструментов. Это сродни генеральной уборке, хороший повод выяснить, что нужно, а что только зря занимает место. С учетом этого проще подобрать оптимальные инструменты для конкретных обстоятельств.
• Серьезно относитесь к клиентам. Клиент не всегда прав, но он ваш лучший источник информации о продукте. Толковый лидер это знает и регулярно общается с клиентами. Исследования, сбор данных, аналитика, интервью — все это дает ценную информацию. Лидер ежедневно изучает количественные и качественные данные. Некоторые заявляют, что слишком заняты для разговоров с клиентами или что последние сами не знают, чего хотят. Поиск оправданий и пренебрежение проверкой идей негативно сказываются на продукте.
