• всегда ставит команду на первое место. Если человек хочет постоянно слышать только похвалы, то не годится в лидеры. Даже лучшие из них редко получают признание за свой тяжкий труд и самоотверженность. Более того, все прожекторы они переводят на команду, все венки отдают ей. В любой сфере лидер должен ставить коллектив на первое место, особенно в сфере продукта. И, глядя на их усилия, необходимо чаще спрашивать себя: «Что я могу сделать для их успеха?» Знать, что приведет команду к успеху, и приложить соответствующие усилия — часть ежедневных забот лидера продукта. Исходя из этого стоит мотивировать и стимулировать людей. Цели, ключевые результаты (OKR) и вознаграждение должны соответствовать тому, над чем работает коллектив. Это не исключает индивидуальных планов роста и OKR, но и их следует рассчитывать с учетом пользы для команды или компании в целом. В организациях со здоровой культурой индивидуальные и командные цели соответствуют корпоративным концепции и ценностям. В незрелой или нездоровой культуре цели команды связаны с денежными премиями старшему руководству, стоимостью акций или выходом из инвестиций;
• умеет играть разные роли. У всех опрошенных нами лидеров продукта весьма разнообразные опыт и трудовой путь. Они с успехом могут заменить собой маркетолога, менеджера, технолога, специалиста по работе с клиентами, координатора и многих других. Это не значит, что они наилучшие эксперты во всех этих областях. Скорее они способны по мере изменения своей роли и требований продукта разделять эти обязанности. Но если лидер продукта берет на себя слишком много, да еще и на длительный срок, то это его недостаток, от которого надо избавляться. Компетентность не обязывает полностью брать на себя все обязанности. Понимая свои слабые стороны и делегируя соответствующую работу опытным членам команды, лидер укрепляет свои позиции;
• любознателен. Эта черта заслуживает отдельного рассмотрения. Страсть к знаниям, желание испытать себя, умение разговорить собеседника, выслушать его точку зрения — всем этим движет любознательность. Она формирует образ мышления, направленный на решение проблем. Лидер продукта постоянно читает, он в курсе новостей и может предсказать, что повлияет на команду или продукт. Нелюбознательному легко пропустить потенциальное решение. Такие лидеры не интересуются чужим мнением, не слушают клиентов и не осваивают новые навыки. Закрытое мышление не дает им увидеть новые возможности и решения;
• умеет общаться. Это настолько очевидно, что не стоит упоминания, но много старших менеджеров и лидеров не владеют навыками общения. Способность четко и емко высказывать мысли лидеру продукта жизненно необходима. Говорит ли он, слушает, пишет, планирует, делится мыслями или координирует — его должны понимать. Особенно это актуально для письменной коммуникации. Большую часть времени лидер продукта составляет документацию, пишет письма, отчеты и сообщения команде, внешним партнерам и другим лидерам компании. Если это не ваша сильная сторона, то рекомендуем пройти обучение или нанять ассистента. Визуальная коммуникация, рисование схем и карт тоже очень эффективный навык для лидера в нашу эру вайтбордов и сотрудничества. Этим лидер продукта занимается по несколько раз на дню, излагая свои соображения и решая проблемы. Такой навык помогает извлекать на свет из мозга команды идеи и обсуждать их. Даже если вершина ваших художественных способностей — пляшущие человечки, то и они могут стать важным элементом визуального словаря;
• умеет продавать. Это может показаться спорным, но если посмотреть, чем лидер продукта занимается каждый день, то все вполне логично. Проясним: это не привлечение клиентов, а умение склонить человека к пересмотру решения и затем к согласию. В своей книге «Человеку свойственно продавать»
[20] Дэниел Пинк называет это навыком «переключать» людей с одного мнения на другое. Менеджеры продукта вместе с командой занимаются этим ежедневно по несколько часов. Они продвигают друг другу свои идеи, а ведь для этого надо уметь продать концепцию и отстоять свою точку зрения. Многие лидеры продукта, с которыми мы общались, даже не догадываются о том, что занимаются продажами. Заинтересовать идеями — это часть их работы. Все они сходятся в том, что для эффективного лидерства это необходимо. Равно как и ведение переговоров. Это очевидно любому продакт-менеджеру, который когда-либо презентовал проект высшему руководству. К сожалению, этот навык редко бывает врожденным. Большинство людей считают, что вести переговоры обременительно и даже неприятно. Но этому необходимо научиться, чтобы добиваться того, в чем команда нуждается для успеха: пройти соответствующее обучение или, по крайней мере, прочитать книгу Криса Восса «Переговоры без компромиссов: веди переговоры так, словно от них зависит твоя жизнь»
[21];
• обладает исключительными навыками тайм-менеджмента. Реализация продукта — это гонка на время. Чтобы справиться с ней, нужно принять ряд мелких решений, которые все вместе составят роадмап.
Продакт-менеджер, выросший до лидера, знает об этом и защищает свое время и время своей команды. Тайм-менеджмент распространяется почти на все участки работы. Чтобы довести продукт до выпуска, необходимо правильно расставить приоритеты в работе и перепоручить все второстепенное кому-нибудь еще. Из многих интервью мы поняли, что лидеры считают самым ценным ресурсом время. Среди тактик эффективного тайм-менеджмента назывались снижение частоты и продолжительности встреч, устранение отвлекающих факторов, отказ от лишних обязанностей и решительная защита времени. При этом еще нужно уделить достаточно внимания команде и клиентам. Тайм-менеджмент зависит от контекста и личности лидера. Мы считаем обязательным выделять время для сосредоточенной работы, хотя и слышали о редких птицах, способных на высокие результаты при поверхностном взаимодействии. В книге Кэла Ньюпорта «В работу с головой: паттерны успеха от IT-специалиста»
[22] этот вопрос рассматривается подробно. Книга рекомендуется всем лидерам продукта;
• визионер. По умолчанию считается, что лидер продукта знает, каким будет продукт. Кен Нортон из GV утверждает: «Есть примеры отличных лидеров, которые не были провидцами, зато мастерски принимали тактические решения, что идеально для захвата рубежей на поле боя. Это и есть лидерство. Но лидер должен понимать, к чему стремиться. Каким продукт должен стать через пять лет? Как это реализовать? Как донести концепцию до всех? Кажется, что идешь за путеводной звездой, и для такого типа лидера это важно». Для лучших лидеров продукта это значит «усвоить концепцию, принять ее и полюбить, — добавляет автор и консультант Рич Морроу. — И, следовательно, надо всегда смотреть дальше»;
• сохраняет самообладание и достоинство в любой ситуации. Самообладание связано с уже упомянутым умением ладить с людьми и должно стать неотъемлемой чертой лидера продукта. «Мы упражняемся в самообладании — стараемся конструктивно разобрать эмоции, понять их и направить в продуктивное русло», — говорит Джефф Вин. В Google два года изучали, что делает команду эффективной: провели более 200 интервью, измерили более 250 критериев в более чем 180 действующих командах. И что же выяснилось? Комплекс индивидуальных черт и навыков команды не прогностический фактор успеха. Состав команды не так важен, как взаимодействие между ее членами. И важнейшим побудительным фактором успеха оказалось ощущение психологической безопасности: что никого не застыдят, не раскритикуют и не заклюют за то, что высказал свое мнение. Создать в команде ощущение психологической безопасности и доверия — вот важная задача лидера продукта.
