ПРИОРИТЕТЫ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ
«Часто, придумав хорошую идею, люди приступают к ней со стороны предложения, — считает Райан Сингер, менеджер продукта в Basecamp. — Они ищут повод создать то, что им хочется, а следовало бы поглубже вникнуть в продукт и подойти со стороны спроса: подходящее ли сейчас время? Почему это важно? Что имеет значение прямо сейчас?»
Обозначение приоритетов мы подробно обсудим в другой части книги, но, поскольку оно неотъемлемо от составления оперативного плана, коснемся этого вопроса и здесь. Давайте начнем с того, как не следует расставлять приоритеты целей и действий. Знать, какие критерии не использовать, так же важно.
На интуитивную оценку генерального директора ориентироваться не стоит. Он, конечно, человек неглупый, и у него бывают гениальные идеи, но любое субъективное мнение всегда покоится на личных предубеждениях. Аналогичным образом и запросы отдела продаж или технической поддержки на предложения пользователей следует проверять на состоятельность и соответствие общей клиентской базе. Вмешиваться в рабочий процесс каждый раз, как только один-единственный пользователь заявит, что нужно что-то добавить, неконструктивно. На мнения аналитиков также не рекомендуем полностью полагаться: в своих предположениях они руководствуются историческими и среднестатистическими данными, поэтому поостерегитесь предсказывать с их помощью будущее узкого сегмента рынка. Безусловно, всё это ценные источники, но не в отрыве от остальных. Это ни в коем случае не истина в последней инстанции.
Итак, указанные источники информации не заслуживают абсолютного доверия, их надо перепроверять. Тогда на какие же можно положиться? Приоритеты следует рассматривать сквозь призму ключевых принципов управления продуктом:
• ценность;
• выполнимость;
• удобство использования.
Ценность и удобство использования являются ключевыми для клиентоориентированного обозначения приоритетов. Принесет ли эта идея (продукт, функция) пользу клиенту? И в достаточной ли степени, чтобы иметь ценность для бизнеса? Нравится ли клиенту пользоваться продуктами? Разумеется, вопрос следует отделить от технической (и деловой) стороны — выполнимости. Можно ли создать продукт с наименьшими затратами? Каковы издержки на обслуживание и поддержку? Поставить одну идею выше другой возможно, лишь имея перед глазами общую картину.
УПРАВЛЕНИЕ НЕИЗВЕСТНОСТЬЮ
Обозначая приоритеты, мы не располагаем всей информацией. И команды неизбежно начинают гадать, что из этого выйдет, сколько работы предстоит и т. д. Как результат — личные предубеждения и допущения, переоценка результата и недооценка необходимых усилий.
Чтобы справиться с этим, придется смириться с неопределенностью и сосредоточиться в равной степени на изучении потребителя и продукта. Большинство опрошенных нами лидеров продукта предпочитают строить гипотезу, а потом все время и силы направляют на ее практическую проверку. Оперируя гипотетическими понятиями, они отделяют эго от результата.
«Мы в команде предпочитаем форму пари. Если выдвигать идею с формулировкой «спорим, что, если сделать Х, получится Y», то проще поделиться соображениями, чем предлагать формальную гипотезу. Ошибаться, конечно, неприятно, но ничего страшного. К тому же пари разряжает атмосферу, способствует творчеству и обмену идеями. И это привычнее, чем гипотеза, а значит, и уверенный шаг к культуре, поощряющей эксперименты», — рассказывает консультант по управлению продуктом Кейт Лето.
Низкие ставки
При оптимизации существующего, зрелого продукта лучший способ собрать данные в пользу предположений — это проверка ставок через a/b или мультивариантное тестирование. Такой подход на основе данных нейтрализует любые споры и отклонения демонстрацией действий реальных пользователей или потребителей при столкновении с новыми возможностями. При наличии доступных сегодня платформ и инструментов для тестирования не делать это даже странно. И команду инженеров придется привлечь всего один раз — для установки библиотек тестирования!
Однако помните, что сосредоточенность исключительно на оптимизации — это шоры, которые могут помешать увидеть непредвиденные возможности. Стремясь постоянно оптимизировать детали текущего продукта, вы неизбежно достигнете относительного максимума. Если не делать высоких ставок, то можно запросто пропустить глобальный, максимальный потенциал.
Высокие ставки
Для высоких ставок на новую линейку продуктов (или совершенно новые компоненты) мультивариантное тестирование не годится. В этих случаях большинство лидеров продукта возвращаются к подходу «минимального жизнеспособного продукта» (МVP). Его впервые предложил Эрик Рис в книге «Бизнес с нуля», но сам термин используется так часто, что утратил первоначальное значение.
«MVP иногда ошибочно применяют к первой реализации зачаточного продукта. И в результате этот подход вместо быстрого теста предстает очень сложным и недостаточно качественным», — утверждает Рик Хигэм, старший менеджер продукта в Skyscanner.
Вместо этого следует сделать выводы и поставить акцент на тестировании рискованных допущений. «Тест рискованных допущений
[11] — исчерпывающий тест, — продолжает Хигэм. — Для проверки любой неопределенности не нужны лишние телодвижения. Никто не ждет идеального кода или дизайна. И преждевременного воплощения продукта не произойдет».
Привязка неопределенности ко времени
Все опрошенные нами лидеры отказываются от точных дат в роадмапе. Но, поскольку в нем перечислен ряд пунктов, подлежащих исполнению, даты все же должны присутствовать. В оптимальном роадмапе всегда есть разделение по времени и темам: над каким вопросом команда работает сейчас, к чему приступит дальше, — а также описание обобщенных перспектив с разной степенью определенности и гибкости (в качестве примера см. иллюстрацию 3–1).
Иллюстрация 3–1. Концепция роадмапа Жанны Бастоу, генерального директора и соучредителя ProdPad
В роадмапе описаны планируемые действия в последовательные периоды времени. По меткому выражению Ди-Джей Патил (в недавнем прошлом — главного специалиста по обработке и анализу данных): «Мечтай на годы вперед, планируй на месяцы, анализируй на неделю и делай каждый день». Начните мыслить широко, а затем ограничьте действия узкими временными рамками. Подразумевается, что роадмап достаточно динамичен и требует постоянного обновления.
Роадмап, как любой метод и артефакт в руках лидера продукта, сам по себе представляет не большую ценность, чем содержащаяся в нем информация. Если не озвучивать его четко и регулярно, то он обязательно утратит свою эффективность.
Работа над продуктом как командная игра
Мы замечали, что лидера продукта многие называют генеральным директором продукта. Мало того, что это явное непонимание его роли, то еще и ведет к провалу любого, кто в это поверит.
