На каждом этапе работы над продуктом лидер принимает на себя ответственность и продвигает видение. Он всегда должен спрашивать себя: как решение текущей проблемы согласуется с общим видением? Насколько продукт ему соответствует? Каким образом и как часто озвучивается видение и кто за это отвечает?
Кто-то должен постоянно напоминать о видении; в некоторых компаниях это происходит на еженедельных встречах и всеобщих собраниях. Напоминание может и должно исходить от руководства и команды продукта, а в некоторых случаях — и от внешней группы. У производителя премиальной линейки товаров для гольфа Titleist есть группа клиентов, вхожая во внутренние круги компании. Их привлекают к обсуждению новых продуктов и инноваций. В недавнем проекте в интернете и мобильном приложении этой группе предложили оценить дизайн на раннем этапе и получили конструктивную обратную связь. И клиентов прямо спрашивали, отвечают ли новые цифровые продукты концепции Titleist — «удовлетворять нужды профессионалов и любителей гольфа усовершенствованными продуктами и услугами с конкурентными преимуществами по всему миру».
Вообще, не столь важно, от кого исходит видение. Важнее его правильная формулировка. Слово гуру управления продуктом Ричу Миронову: «Для меня неважно, кто предложил хорошую идею, но именно я должен убедиться, что она лучшая и что есть люди, готовые за нее заплатить. Процесс всегда необходимо согласовывать с видением. И тогда неважно, чья она».
Переход от видения к стратегии
Чаще всего лидеров продукта интересует, как перевести видение организации в роадмап продукта. Как убедиться в том, что запланированные действия приведут к многообещающей цели? Это важные вопросы, поскольку в роадмапе часто фигурируют решения, расходящиеся со стратегическими целями организации, что создает дополнительные трудности в работе команды. В организации любого масштаба продакт-менеджеру важно вводить заинтересованные стороны в курс приоритетов и целей компании. Заручиться их поддержкой на четыре, пять или шесть проектов, подлежащих исполнению в течение ближайшего года, — это только первый шаг. После этого менеджеру предстоит вместе с ними определить инициативы, удовлетворяющие стратегическим целям. Такое сотрудничество на ранней стадии продуктивнее, чем обособленные действия продакт-менеджера по созданию роадмапа продукта, не подлежащего обсуждению и изменению.
Видение обуславливает конкретные цели продукта. Это может быть нечто достижимое уже в течение следующего года — например, увеличить доходы, сократить отток клиентов или повысить степень их удовлетворенности продуктом — или стратегические цели продукта. В любом случае их, как и видение, разрабатывает лидер продукта: основатель компании, вице-президент или директор по продукту. Важно почаще освежать их в памяти и уточнять их соответствие видению.
«Мы полностью ориентированы на цели, — говорит Пол Адамс, вице-президент по продукту в Intercom. — Почти все наши действия направлены на их достижение. У нас есть цели компании и цели команд. Цели определены на любом уровне: квартальные мы разбиваем на еженедельные, те, в свою очередь, на ежедневные. Они идут каскадом. Можно взять ежедневную цель инженера и соотнести с еженедельной, а ее — с шестинедельной целью всей команды. Дальше мы приходим к квартальной цели продукта и команды инженеров, за ней — к цели компании, и так далее».
Из целей рождаются конкретные компоненты для разработки. Видение находится в центре, а вокруг волнами расходятся ориентиры и цели, образующие, в свою очередь, соответствующие компоненты. С последних начинать не следует. Даже если бизнес или продукт основаны на «концепции компонентов», спросите себя, в чем конкретно заключается проблема и зачем ее решать. Никакой компонент не должен рассматриваться, возводиться в приоритет и тем более реализовываться сам по себе. Без видения продукта проект быстро превратится в набор решений, пусть и гениальных, но не связанных общей задачей. Компоненты должны соответствовать продукту или стратегическим целям организации.
«Видение продукта показывает, зачем он и для кого, но это общая картина», — говорит Тим Бантел, вице-президент по продукту в XebiaLabs. Его немалый опыт в Atlassian, Microsoft, Adobe, Codiscope, а также интеграции разработки и эксплуатации в XebiaLabs позволяет утверждать, что граница между концепцией и стратегией очень тонка.
«Стратегия продукта — это реализация видения. Это могут быть предлагаемые преимущества, ряд ключевых компонентов, а также бизнес-цели. Стратегия разрабатывается примерно на год». Бантел знает, что по истечении года ключевые функции изменятся. Видение он считает долгосрочным, между тем как срок жизни стратегии — не более года: «Роадмап продукта еще короче, около шести месяцев. Согласно ему происходит реализация ключевых компонентов».
Бантел заметил, что лидеры продукта всегда стремятся упорядочить среду, хаотичную по природе. Это влияет на их мышление и вынуждает привязываться к структурам и методам. «Мир сегодня очень динамичен. Думаю, одна из сложнейших задач, стоящих перед менеджером продукта, — позволить себе больше гибкости в концепции и при этом помнить, что все происходит быстро. И нужно поспевать за естественным развитием». Эти качества способствуют адаптации и не менее важны для продакт-менеджера, чем любые описанные здесь навыки. Тем, кто не любит перемен, эта профессия не подойдет.
Умение адаптироваться пригодится при встрече с неизбежным внешним давлением. Падение рынка и изменение внешних условий могут нанести компании серьезный урон. Лидер продукта должен допускать приход перемен, иногда неконтролируемых. Мы наблюдали, как новые компании (Airbnb, Uber, Tesla, Slack) пошатнули позиции именитых крупных компаний, предоставив пользователям новые возможности. Иметь видение, которое сможет вместить в себя неожиданные внешние влияния, — значит быстрее адаптироваться к переменам. Поскольку стратегия продукта ответвляется от его видения, то желательно, чтобы оно было гибким и неподвластным времени.
Переход от стратегии к роадмапу продукта
Готовый, блестяще реализованный продукт кажется идеальным. Мы видим только великолепное воплощение и предвкушаем лишь положительный опыт использования. Чего мы не видим, так это сколько труда вложено в этот шедевр. И сколько людей и процессов задействовано в его производстве. Это общее правило для лучших продуктов. За всеми стоит отличная команда, которая следовала роадмапу продукта — от задумки до реализации — и показала прекрасный результат
[10].
