Нельзя слишком долго сидеть на двух стульях! Принимайте решения.
Если делать – то делать. Если НЕ делать, то НЕ делать.
Раздуйте страхи – и они лопнут. После этого начинайте решать проблему.
Пять минут отдыха в час – и не пытаться думать в это время!
ТМ-КНИГА
Г. Архангельский. Работа 2.0; прорыв к свободному времени
Эта книга посвящена повышению эффективности с помощью технологий онлайн-коммуникаций. Ведь хотя технически у нас есть все для эффективного менеджмента онлайн, веб-камера встроена практически в каждый смартфон и ноутбук, но наши привычки и методы организации работы еще сильно отстают от имеющихся технических возможностей. Как улучшить работу с клиентами, сотрудниками, собственную удаленную работу, творчески используя современные онлайн-технологии, – все это предмет разбора в книге.
Дмитрий Флягин, руководитель ТМ-клуба «Ярославль», партнер компании «Технологии развития»
Я 18 лет отработал в Сбербанке. Много интересных книг из библиотеки Сбербанка повлияли на мое развитие. Одним из лучших отечественных экспертов в менеджменте я, как и многие, считаю Глеба Алексеевича Архангельского – основателя российской школы тайм-менеджмента. Я прочел большинство книг Глеба Алексеевича. Это «Тайм-драйв», «Тайм-менеджмент на Microsoft Outlook», «Время на отдых» и др. Не осталась без внимания и книга «Работа 2.0: прорыв к свободному времени».
Мне как руководителю очень помог раздел книги, в котором рассказывается о контроле оперативных поручений, о принципах построения и настройки системы контроля поручений, о возможности удаленного контроля за исполнением поручений во время отсутствия в рабочем кабинете и многое другое.
Глава книги, затрагивающая взаимодействие с клиентами, во время моей работы в Сбербанке, была не столь актуальна. Впоследствии, когда я покинул банк и занялся продажами, я эту главу перечитал еще раз. Она мне, человеку, только начинающему свой путь в продажах, принесла дополнительные знания и навыки общения и ведения переговоров с клиентами.
Из любой книги Глеба Архангельского каждый может взять что-то новое, ценное для себя, собственного развития и продвижения своего бизнеса. Я для себя черпаю те инструменты, которые позволяют мне экономить самый ценный и невосполнимый ресурс – ВРЕМЯ.
Приложение II
Непрожективный подход к организации деятельности
Этот текст описывает главную методическую разработку автора, на которой строится весь наш подход к разработке методов тайм-менеджмента и их внедрению в жизнь организации, общества и государства. Ряд аспектов непрожективного подхода уже был раскрыт в книге там, где это было необходимо по ходу изложения. Это статья, написанная для серьезного академического журнала, излагает непрожективный подход в целом. Мы решили не облегчать ее стиль, поскольку в полной мере ее оценит все равно только высокорефлексивный читатель, не гонящийся за быстроприменимыми и быстрорастворимыми менеджерскими советами.
Постановка задачи и логика изложения
Актуальность проблемы. В данной статье будет дано определение прожективного и непрожективного подходов к организации деятельности и показано значение непрожективного подхода для развития методов стратегического планирования и управления, а также для практической деятельности управленца. Кроме того, будут отмечены некоторые интересные возможности, которые открываются при обращении к классической китайской стратегии, а также к теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Наконец, отдельное внимание будет уделено перспективам разработки методов планирования и управления на основе непрожективного подхода.
Понятие непрожективного подхода родилось в следующем контексте. При исследовании методов организации личного времени менеджера мы обнаружили важную проблему, связанную с использованием классического тайм-менеджмента. Она состоит в жесткости предлагаемых методов, сложности их использования в непредсказуемых, быстро меняющихся ситуациях, а также людьми, по психологическому типу не склонными к планированию и упорядочению
[45]. Нетрудно заметить, что та же проблема часто имеет место не только в планировании личной работы менеджера, но и на уровне фирмы в целом, в первую очередь в стратегическом планировании. Эта проблема тем более актуальна, чем более нестабильна обстановка в обществе и государстве, а также чем быстрее изменяются рынки, технологии и т. д.
В основе названной проблемы лежит привычный для европейца подход к организации деятельности, который можно назвать прожективным. В рамках этого подхода всякому действию предшествует создание проекта, плана и т. п. Задача управленца состоит в том, чтобы перестроить реальность в соответствии с такой схемой. Оказывается, этот подход не является единственно возможным. Альтернативный ему подход, который мы условно назвали непрожективным, является основным объектом рассмотрения в настоящей статье.
Теория решения изобретательских задач. При анализе обозначенной проблемы мы обнаружили, что философские основания для различения двух подходов к организации деятельности даны в труде французского философа Франсуа Жюльена «Трактат об эффективности»
[46]. Именно на эту работу мы в основном опираемся при рассмотрении истории двух подходов и их основных характеристик. Рассматривая приводимые Жюльеном различия европейского и китайского подхода к стратегии, мы с удивлением обнаружили очень точное соответствие европейского подхода способу мышления обычного инженера при решении изобретательской задачи, а китайского подхода – способу мышления изобретателя, применяющего ТРИЗ. Поскольку в ТРИЗ существует богатейший арсенал методов решения изобретательских задач, установление такого сходства открывает большие перспективы для стратегического менеджмента, на которых мы остановимся далее.
ТРИЗ родилась в 40-е годы XX века усилиями советского изобретателя Г.С. Альтшуллера, проанализировавшего огромное количество патентов и выявившего закономерности поиска сильных изобретательских решений. Это позволило создать ряд методов направленного поиска сильных решений, разработать стандарты решения различных классов задач и т. д. В последние 5–10 лет ТРИЗ активно завоевывает себе «место под солнцем» как инструмент развития бизнес-систем, поскольку полученные в ТРИЗ закономерности в значительной степени касаются развития систем вообще, а не только технических
[47].
