Наконец, если человек сам организовывает процесс выполнения задания, ощущает свой контроль над задачей, существенно повышаются его мотивация, удовлетворенность трудом и в конечном счете производительность труда
[36].
Наложим первое контролирующее ограничение (верхняя скоба со стрелками) – будем, например, спрашивать о результате в какой-то будущий момент времени и предупредим об этом подчиненного в начале процесса. С точки зрения названных выше плюсов и минусов мы что-то выиграем, что-то проиграем. Предположим, наложив ограничение, мы получили прирост совокупной полезности контроля (учитывающей все плюсы и минусы).
Аналогичные контролирующие ограничения мы можем накладывать и дальше, повышая детальность, частоту, глубину контроля. При этом при каждом наложении ограничения мы смотрим, как меняется полезность контроля, и стремимся, таким образом, не к максимуму контроля, а к оптимуму.
Заметим, что в методе ограниченного хаоса было целесообразно движение от хаоса к порядку, постепенное усложнение порядка. В приложении этого метода к контролю более типичным решением становится постепенное снятие контролирующих ограничений, упрощение системы контроля. Главное, что следует уяснить в этой модели, – нужно постоянно искать баланс, гармонию контроля и самостоятельности.
Приведем тот же график, что мы приводили для метода ограниченного хаоса, только заменим «порядок» на «контроль». График изображает зависимость совокупной полезности (в частности, результативности процесса) от степени контролируемости. Низкая контролируемость (этап 1) – скорее всего, низкие результаты. Дальше при возрастании контролируемости результаты растут (этап 2), доходят до максимума и, наконец, при дальнейшем усилении контроля начинают снижаться.
Мысль об отказе от части контроля, как правило, кажется менеджеру опасной и еретической. Наиболее ярко эту мысль выразили Питерс и Уотермен в своей книге «Фактор обновления»: «нужно отказаться от контроля, чтобы добиться контроля». В частности, отказаться от контроля за процессом, чтобы получить контроль за результатами.
Это очень похоже на делегирование проблемы подсознанию, о котором мы писали в третьей части. Психологически очень сложно запретить себе думать о проблеме, переключиться на что-то другое – фактически отказаться от контроля за работой мозга над этой проблемой. Но только такой путь позволяет гарантировать (а следовательно, и контролировать) результат.
Говоря об отказе в какой-то мере от контроля, мы ни в коем случае не поддерживаем многих модных в наши дни бизнес-авторов, взывающих уже не столько к гуманизму в менеджменте, сколько к разгулу гуманизма при полном отсутствии менеджмента. Из крайности тотального контроля, характерного для бюрократических и механистических школ менеджмента, они бросились в другую крайность: свобода и всеобщая творческая инициатива на грани анархии, превращающие фирму в какой-то клуб по интересам.
В дальнейшем изложении мы попытаемся пройти между Сциллой и Харибдой этих двух крайностей и предложить читателю методы создания оптимального уровня контроля за тем, как используется время его сотрудников. Методы, гарантирующие и высокие результаты, и высокую удовлетворенность сотрудников процессом работы.
Прежде чем налаживать систему контроля расходов рабочего времени, определитесь с ее целями. Если контроль не самоцель, а средство, будьте готовы при необходимости от него отказываться.
Управление через картины мира
Прежде чем рассматривать способы встраивания тайм-менеджмента в систему управления организацией, нужно изложить несколько основных схем и понятий, которые нам для этого пригодятся. В предыдущих частях книги мы пытались ответить на вопрос, как эффективно управлять собой. А для этого нам нужно было знать, как устроено управление вообще.
Для построения логичной системы самоуправления нам был полезен рефлексивный контур «анализ – моделирование – регулирование», известный из кибернетики и описывающий любые процессы управления. Сейчас мы немного усложним схему и рассмотрим взаимодействие двух рефлексивных контуров – руководителя и подчиненного.
Ваш подчиненный анализирует, моделирует и изменяет какой-то объект или процесс (подчиненный изображен серым цветом). Если у него что-то не получается, неумелый руководитель помогает ему справиться с работой, направляя свои усилия на тот же объект, что и подчиненный (левая часть рисунка, рефлексивный контур руководителя изображен прерывистой линией; объект деятельности подчиненного – прямоугольником). Например: «Иван Петрович, мне не хватает для буклета информации по… Не знаю что делать! – Подожди, у меня где-то была ссылка на сайт этой фирмы…»
[37]
Умелый руководитель не пытается сделать за подчиненного его работу. Он может разбираться в ней даже хуже подчиненного и не видеть в этом никакого умаления своего авторитета. Умелый руководитель работает с картиной мира подчиненного.
Вместо того чтобы помогать подчиненному делать его работу, руководитель изменяет его картину, модель мира (правая часть рисунка). Например, «Мне не хватает информации по… – На корпоративном портале есть описание этого процесса, оно спасет гиганта мысли».
Естественно, поначалу такой подход отнимает несколько больше времени. Проще быстро ответить на вопрос, чем потратить 10 минут на развитие подчиненного, после которого такие вопросы никогда не возникнут. Но «помогающий» руководитель обречен постоянно решать проблемы и разгребать текучку. Если он заболеет или уедет в отпуск, фирму или подразделение начнет трясти и лихорадить.
Напротив, «развивающий» руководитель выстраивает систему так, чтобы его необходимое вмешательство было минимальным, и может спокойно и неторопливо заниматься стратегическими вопросами. Один из отцов системного анализа Стаффорд Оптнер сформулировал это следующим образом: «Задача высшего руководства организации – не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием. Способность руководителя среднего звена предлагать хорошие решения не является основанием для выдвижения его в состав высшего руководства. Это было бы подобно тому, чтобы поручать проектирование грузоподъемной машины штангисту, на основании того, что он хорошо поднимает тяжести».
