Часть IV
«ТМ-бацилла»: корпоративное применение
В XX веке самым важным достижением менеджмента было повышение производительности физического труда на производственных предприятиях. Самое главное достижение, которого менеджмент должен добиться в XXI веке, тоже связано с повышением производительности труда, но на этот раз умственного. Лидерство в мировой экономике перейдет к странам и отраслям, которым удастся наиболее систематически и максимально эффективно повышать производительность умственного труда.
Питер Друкер
От личного тайм-менеджмента к коллективному
Как управлять в условиях хаоса и неопределенности?
В этой части книги мы разберем методологию корпоративного тайм-менеджмента, существенно отличающую русскую школу управления от западной. Стивен Кови, Лотар Зайверт, Дэвид Аллен и другие известные западные эксперты никогда не затрагивали вопросы корпоративного применения технологий тайм-менеджмента. Западные эксперты ограничиваются исключительно техниками личной эффективности, который человек применяет по своей инициативе для достижения собственных целей.
Однако именно в коллективе, в организации, мы теряем больше всего времени, отрывая друг друга от дела срочными запросами, создавая друг другу авралы и форс-мажоры. Поэтому методически неверно ограничиться рассмотрением только личного тайм-менеджмента человека, если он вовлечен в какие-либо коллективные организационные взаимодействия – на работе, в школе, где учатся его дети и т. д.
Необходимо разобраться, как возможно технологии, изначально разработанные для повышения исключительно личной эффективности, встроить в коллективные процессы – в первую очередь в организации, где человек работает, а в перспективе и в обществе в целом. У этой задачи два аспекта:
1) как сделать личный тайм-менеджмент сотрудника способом повышения эффективности организации;
2) как сделать технологии организационного тайм-менеджмента способом снизить непроизводительные растраты времени людей, входящих в организацию?
Эта задача особенно актуальна в условиях все более динамичной, непредсказуемо изменяющейся внешней среды. В условиях неожиданно возникающих обстоятельств, при всеобщем и неминуемом дефиците времени исполнитель должен уметь принимать самостоятельные решения.
Покупатель не обязан дожидаться, пока продавец согласует с руководителем размер скидки – вокруг слишком много конкурентов, которые могут оказаться проворнее. Но если подчиненному делегируются широкие полномочия на самостоятельное принятие решений, создается колоссальный источник неопределенности, затрудняющий контроль.
Таким образом, имеет место противоречие. Чтобы организация была эффективной и успешной в условиях хаоса, неопределенности, возрастающих запросов потребителя, сотрудники должны быть свободными людьми, умеющими принимать самостоятельные решения, в том числе творческие и неординарные.
С другой стороны, чтобы организация находилась под надежным контролем, была предсказуемой и вела себя так, как нужно, подчиненные должны быть управляемы. Причем по мере развития общества это противоречие обостряется.
В этой части книги будут предложены способы встраивания тайм-менеджмента в систему управления организацией, позволяющие сочетать надежность с динамичностью, развитие – с контролем и предсказуемостью, принуждение – со свободой.
Чем сложнее становятся жизнь, бизнес и люди, тем труднее их контролировать. Но это по-прежнему возможно, если приложить некоторые усилия.
Контроль – гарантия эффективности?
Надеемся, три предыдущих части книги убедили вас, что время – ценнейший ресурс и организации, и ее сотрудников. Вы также увидели, что методы контроля за расходами времени даже на уровне личной работы отстают от методов контроля более осязаемых ресурсов. Что уж говорить о времени сотрудников организации!
Первая мысль руководителя, прочитавшего книгу по тайм-менеджменту, нередко такова: «Введу-ка я систему учета времени в компании». Еще где-то в книгах по научному менеджменту 1920-х годов автору встретилась карикатура: человек закинул ноги на стол и дымит сигарой; на столе табличка «Думаю о том, как повысить продажи мыла»; у двери с надписью «Отдел маркетинга» стоят двое джентльменов, один из которых говорит другому: «Как мы можем удостовериться, что мистер Смит думает именно о продажах мыла?»
Действительно, как? И нужно ли это вообще? Надо ли вводить тотальную электронную слежку на предмет, «не бродит ли сотрудник в Интернете вместо работы»? Не удушит ли такой тотальный контроль организацию? Не говоря уже об изображенных в описанной карикатуре трудностях с контролем мыслительных процессов, вспомним хотя бы изобретательность именно русского народа в творческом обходе всех и всяческих запретов и форм контроля.
Чтобы найти способы оптимального сочетания контроля и свободы, обратимся к изложенному в третьей части книги методу ограниченного хаоса. Там мы утверждали: неверен расхожий стереотип «чтобы было больше эффективности, нужно больше порядка». Мы почти математически показали, что позиция «чем больше порядка, тем лучше» – путь в тупик. Более правильное утверждение – оптимален, наиболее выгоден баланс порядка и хаоса.
Совершенно аналогично можно рассуждать о контроле, тем более что контролируемость – один из элементов порядка. Общепринятый стереотип «чем больше контроля, тем лучше» – тем надежнее мы можем гарантировать результат, тем меньше вероятность нежелательных событий. Посмотрим на этот стереотип трезвым взглядом и взвесим плюсы и минусы контроля.
Подобно тому, как мы последовательно накладывали ограничения на начальный полный хаос, представим себе совершенно неконтролируемый процесс (изображен горизонтальной стрелкой): задание дано, последующее его исполнение никаким образом не проверяется. В этой ситуации, естественно, масса минусов: низка вероятность того, что задание вообще будет выполнено; сомнительно, что вы увидите результат именно таким, каким хотели его видеть, и т. д.
С другой стороны, в полном отсутствии контроля есть и плюсы. Ваше время и силы не тратятся на контроль; подчиненному предоставлена полная свобода, что способствует проявлению инициативы, отысканию каких-то новых, неизвестных способов решения.
Отметим, что особенно актуальны эти соображения могут быть в условиях дефицита времени (когда подчиненному приходится выбирать, например, «либо не успеть согласовать скидку с шефом, либо потерять клиента»), а также если задание достаточно инновационно (для таких случаев особенно актуально раздражительное мысленное «Не смотри под руку!» со стороны подчиненного
[35]).
