Таким образом, рефлексия, реинжиниринг деятельности должны быть не стихийными, интуитивными. Они обязательно воплощаются в какой-то объективной форме – в виде стандартов, документов, точных данных. Это особенно полезно опять же в межличностном взаимодействии: ничто не забывается, информация легко передается новым контрагентам и т. д.
Например, если вы решили делегировать задачу, вы можете отослать подчиненному тот чек-лист ее основных этапов, которым пользовались сами, что обеспечит адекватность передачи информации о задаче и гарантирует качество ее выполнения.
Заметим, что выражение «системный подход» достаточно модно и при этом часто употребляется в смысле, прямо противоположном его значению (заметим, что в определении системного подхода мы следуем «Планированию будущего корпорации» Рассела Акоффа): предполагается, что подойти к вопросу системно, значит структурировать, проанализировать и т. п., т. е. под именем системного подается аналитический подход, бывший господствующим в науке и вообще рациональном мышлении до системного.
Логика системного подхода прямо противоположна: здесь, чтобы адекватно понять систему и эффективно ею управлять, считается необходимым выйти за пределы системы, рассмотреть ее функции в более широком контексте. Ясно, что как аналитический, так и системный подходы бесконечны: можно дробить систему до атомов, уточняя ее параметры, а можно, наоборот, расширять контекст вплоть до сопоставлений «что такое какой-то обер-лейтенант по сравнению с гармонией мироздания?» из книги о бравом солдате Швейке. Реальная глубина анализа или, наоборот, широта обзора, естественно, зависят от конкретной ситуации и ее потребностей.
Стандарты и личная эффективность
Покажем более подробно, как работает стандартизация в личной работе. У вас есть некий процесс, и вы хотели бы быть уверены в качестве его результата. Для этого нужно:
– разработать оптимальную форму процесса получения результата;
– формализовать описание процесса и сделать его стандартом;
– создать систему контроля за соблюдением стандарта.
Простейший пример вашего персонального стандарта, элемента вашей системы управления качеством, вашего домашнего ISO – обыкновенный чек-лист, список для самоконтроля. Например, список того, что нужно сделать, уезжая в командировку; список вопросов каждому новому клиенту и т. п.
К личным стандартам относятся также любые графики, бланки, пустографки, которые вы можете разработать, чтобы облегчить себе жизнь. В частности, это могут быть схемы стандартных процессов, позволяющие вам соблюсти требуемую последовательность и логику действий.
Системой контроля за соблюдением стандарта будет в данном случае обеспечение того, чтобы он вспомнился вам в нужное время. Это делается «штатными средствами» МСВ-планирования, описанными в части II. Например, накапливая мысли в контексте «Командировка», вы можете занести туда напоминание «Просмотреть чек-лист “Дела при любом отъезде”».
Стандартизация процессов дает надежность, контролируемость их результатов. Опираясь на готовые формы, вы ничего не забудете и ничего не оставите без внимания. Кроме того, те же самые действия вы сможете выполнить быстрее за счет автоматизма, который дает применение готовых форм.
И самое главное: в стандартах материализуются все принципы эффективной работы, все результаты вашей изобретательности в упрощении и улучшении своей деятельности. Таким образом, оформляя привычные приемы работы в виде стандартов и готовых схем, вы разгружаете сознание, освобождаете его для поиска сильных решений нестандартных задач, для поиска конкурентных преимуществ.
Как мы уже говорили, стандартизация особенно полезна для тех областей вашей деятельности, которые касаются взаимодействия с другими людьми. Стандарты являются своеобразным языком, позволяющим облегчить общение, повысить вероятность того, что вас правильно поймут. Например, запросив у кого-то интересующую вас информацию с помощью стандартной и привычной всем формы, вы, скорее всего, получите устраивающий вас ответ, поскольку применение стандарта снизило вероятность неправильного понимания вопроса.
Основные принципы создания личных стандартов
Вспомним многократно изображенный рефлексивный контур «анализ – моделирование – регулирование». Одним из ключевых элементов изменения всякого процесса является создание его модели. Адекватная, удобная модель процесса или объекта является основой для стандартизации соответствующих участков деятельности. Покажем, как можно анализировать, моделировать и формализовать любой процесс на примере совещаний – важного для всех деловых людей занятия, часто отнимающего массу времени.
Широко распространенный стандарт моделирования систем IDEF0 требует при описании любой системы или процесса рассмотреть четыре следующих составляющих: 1) входы; 2) выходы; 3) управление и 4) механизм.
Входы и выходы – это исходные для процесса данные и ожидаемые результаты. Например, выходами процесса «провести совещание» могут быть принятые решения, новые схемы действий, доведенная до сведения сотрудников информация, поднятый моральный дух команды и т. п.
Входами будут, соответственно, исходные данные для принятия решений, информация для доведения до сотрудников, текущий моральный дух команды и т. п. Таким образом, составляя карточку для проведения совещаний, вы можете зафиксировать на ней несколько основных типов совещаний, следовательно, несколько основных типов входящей и исходящей информации.
Исходящей информацией, в частности, могут быть решения об определенных действиях: довести результаты совещания до таких-то; поставить на контроль то-то и т. д. Все это может быть отражено в графах вашей карточки для совещаний.
Следующие важные понятия – механизм и управление. Механизм – это то, что совершает рассматриваемый нами процесс. В случае совещания это люди и технические средства. Какие люди будут участвовать в совещании? Например: ведущий, секретарь, докладчики, эксперты по таким-то вопросам, представители таких-то подразделений. Как эти люди должны быть подготовлены? Обязательно ли присутствие каждого из них на всем совещании или часть может уйти раньше? Возможно, стоит использовать «ньюмаваши»? Это очень распространенные в Японии небольшие совещания в узком кругу, предшествующие большому совещанию и позволяющие повысить его эффективность, так как люди приходят на большое совещание более подготовленными, согласовавшими свои позиции.
Роль механизмов – технических средств вряд ли необходимо особо пояснять. Наличие соответствующих пунктов в карточке подготовки совещания может быть особенно актуально для больших совещаний, требующих проектора, раздаточных материалов и т. п.
Управление – это правила, нормы, принципы, с помощью которых организуется рассматриваемый процесс. Для совещаний таковыми могут быть: регламент, очередность обсуждения вопросов, порядок принятия решений (голосование, консенсус и т. п.), нормы общения (официальные, дружеские и т. д.) и другие регулирующие ход совещания стандарты.
