Почему нельзя просто сказать генеральному директору, что в числе прочего было выявлено негативное восприятие его действий? Потому что шансы на то, что эта информация принесет пользу, очень малы, ведь она нарушает принципы обратной связи, предоставляемой тому, кто не считает себя клиентом. Генеральный директор нанял консультанта для работы с отделом, а не для того, чтобы получить обратную связь о своем стиле управления. Если все же допустить это, то вероятнее всего, генеральный директор вежливо выслушает консультанта, а затем уволит его, одновременно выкинув отчет в мусорное ведро, и обратится к другому специалисту. Из данной ситуации генеральный директор вынесет для себя очень мало и невольно откажется от важных требований, которые поменяют результативность в работе: изучить свое поведение, попросить о помощи и принять ее.
Консультанты, действующие в соответствии описанными в книге рекомендациями, выберут путь диалога со своим непосредственным заказчиком для создания с ним отношений взаимопомощи. Нанятому специалисту предстоит выяснить, что действительно беспокоит руководителя организации, почему работа этого отдела представляет для него проблему, с которой ему сложно справиться, и, наконец, его возможную роль в ее возникновении. Все это необходимо сделать заранее, чтобы у генерального директора не возникло мысли, что он может потерять лицо. Консультант должен отказаться от ролей эксперта и доктора в пользу роли, ориентированной на процесс оказания помощи. Причем оставаться в этом образе следует до тех пор, пока не всплывут сведения, проливающие свет на истинное положение дел и настоящего клиента.
Опрос может занимать от 15 минут до нескольких часов. Главное – не спешить применять инструменты экспертной диагностики до установления необходимого контакта с генеральным директором. Консультанту важно понимать, что простой опрос и наблюдение за людьми в организации – уже значительное вмешательство с непредсказуемыми последствиями. Необходимо донести до заказчика, какие последствия это может иметь как для отдела, так и для него самого. По сути, заказчик должен быть готов к тому, что по итогам собранных сведений именно его назовут главной проблемой. Кроме того, как только сотрудники выскажут свое мнение, они сразу же станут ожидать, что высшее руководство компании скорректирует поведение в соответствии с их замечаниями, начнут обсуждать эту тему друг с другом, судить о том, насколько хорошо начальство реагирует на полученную информацию, и неизвестно, как далеко могут зайти в этом.
Разъяснение гендиректору этих тонкостей ставит консультанта-помощника также в роль эксперта, однако речь идет об экспертизе динамики организационных процессов, а не фактической проблемы, беспокоящей заказчика. Осуществление подобной экспертной оценки иллюстрируется предыдущим примером, в котором я предложил группе, перегруженной решением текущих проблем, поменять место и разграничить территории при решении текущих и стратегических задач. Понимание руководителем процесса групповой и организационной динамики легитимизирует отдельные сведения, которые нельзя замалчивать, но следует представить таким образом, чтобы клиент не чувствовал своей неуверенности из-за отсутствия опыта подобной процессной экспертизы. По моему опыту, наиболее сложное при работе с организационными клиентами – одновременно проводить опросы и предоставлять экспертные заключения по процессам. Образно говоря, помощник перепрыгивает по ходу исследования из роли эксперта в роль процессного консультанта. Важно объяснить генеральному директору все эти нюансы. Его главная задача – создать такие отношения с генеральным директором, которые позволят вести диалог и принимать совместные решения до того, как будет сделан следующий шаг. Если консультанту удастся отладить этот процесс, генеральный директор сместит фокус с проблемного отдела, работу которого он хотел бы скорректировать, на оптимальную форму вмешательства, способствующую повышению эффективности сотрудников. Обладая этим пониманием, он встретится лицом к лицу с обязанностями, лежащими на руководстве, научится принимать помощь от консультанта при определении проблемы, а также возьмет на себя роль помощника отдела. Только после этого генеральный директор и консультант могут совместно решить, стоит ли приступать к опросу сотрудников, понимая, что этим действием они не просто собирают данные, но и запускают процесс серьезных изменений в этом отделе.
Если совместное решение все-таки будет принято в пользу диагностики, то следующим шагом станет обсуждение вопросов о том, как организовать процесс коммуникации, каким образом следует представить консультанта руководителю отдела и насколько следует ограничивать его в свободе. На этом этапе именно руководитель отдела становится клиентом. Это даст уверенность в том, что, какая бы информация ни раскрылась в ходе опроса, она априори будет рассматриваться как полезная для отдела. В противном случае руководители отделов могут сказать сотрудникам, чтобы те с осторожностью делились своими мыслями, что на корню подорвет открытость общения с консультантом.
В конце концов, консультант может прекратить задавать абсолютно одинаковые вопросы сотрудникам. Но если в диагностике заинтересован генеральный директор, то им следует совместно составить план того, каким образом следует ввести консультанта в группу, каких правил нужно придерживаться в работе с полученной информацией. Важнейший момент в этом процессе – встреча с руководителем отдела, который должен принять роль помощника и оказать ему максимальное содействие в изучении мнений работников о стиле управления в организации. Большая часть полученных данных может носить отрицательный оттенок.
Нацеленность на запуск процесса взаимопомощи между членами отдела для повышения общей эффективности актуализирует еще одну проблему, которую также необходимо решить до начала опроса, – выбор способов обработки полученных результатов и обратной связи, способствующих принятию дальнейших мер. Сбор данных, их обобщение и предоставление сводных отчетов руководителю отдела и генеральному директору – само по себе неэффективный способ для запуска коррекционных действий по выявленным проблемам. Такой подход заставляет их подключаться к решению чужих ошибок, в то время как многие из выявленных проблем, вероятно, лучше оставить на рассмотрение подчиненным в группе, потому что им лучше известно, что приживется в их рабочей среде, а что нет.
Консультант может рекомендовать предоставить для ознакомления каждому рабочему подразделению или команде (в зависимости от того, как организованы задачи) результаты опроса с инструкциями по проверке данных и сортировке их по двум категориям: 1) вопросы, с которыми группа может справиться самостоятельно, и 2) вопросы, которые должны быть переданы на более высокие уровни управления, где есть ресурсы и полномочия для их решения. Например, проблема взаимодействия в хирургических бригадах может быть преодолена внутри группы, а претензии к недостатку оборудования, освещению в помещении или несправедливому начислению зарплат – это уже темы обсуждения следующего уровня иерархии.
При таком подходе заказчик не получает оперативно сведения, выявленные в процессе опроса. По сути, он узнаёт обо всем, что происходит в отделе, позже других. Сначала каждая группа отдела получает свои данные, обрабатывает их, а затем передает соответствующие пункты главе отдела. Теперь его очередь проходить через аналогичный процесс определения того, что находится в его круге влияния, а что необходимо переадресовать руководителю выше рангом. В итоге генеральный директор может и не узнать обо всех результатах работы консультанта за последние несколько недель или месяцев. Он увидит лишь конечный результат своей инициативы – запуск многочисленных процессов решения проблем, которые приводят к повышению производительности. Генеральный директор запустил процесс, благодаря которому отдел смог оказать себе помощь самостоятельно; в результате сотрудники избежали неприятной ситуации, когда начальник мог бы понизить их личностную ценность и заявить: «Это ваши проблемы».
