Подводя итог, повторюсь: для того чтобы команды научились взаимопомощи, им требуется пройти через ситуации, в которых возможно временно приостановить соблюдение социальных норм для более открытого общения внутри команды. Такая обратная связь лучше всего работает: 1) если она запрашивается, а не навязывается; 2) если она конкретна и определена; 3) если вписывается в общий контекст цели и 4) если описательна, а не оценочна. Члены команды, разделяющие эти принципы взаимодействия, смогут успешно развить отношения взаимной помощи, которые позволят им действовать слаженно для решения общей задачи.
Хотя приведенные здесь требования к обратной связи были рассмотрены на примере совместной работы, они также применимы к взаимоотношениям в формате тет-а-тет, будь то общение между супругами, друзьями или с официальными лицами. Почти всегда, анализируя неудачные ситуации помощи, я обнаруживаю, что мой ответ либо был сделан без запроса, либо был слишком пространным, либо имел отношение к моей цели, а не цели клиента.
Случай 7.1. Разнообразие форм помощи в онкологической клинике
Когда мне пришлось каждую неделю возить жену на химиотерапию в местную больницу, я наблюдал различные проявления помощи в командной среде. Во время процедуры я находился рядом с женой, и в течение часа мне удавалось увидеть много разных эффективных способов запроса и обеспечения помощи. Персонал отделения состоял из секретаря, трех медсестер, которые готовили внутривенные инъекции, фармацевта, отвечавшего за приготовление определенного лекарства, двух помощников медсестры и еще одного сотрудника, перевозившего пациентов в инвалидных колясках. Во время проведения химиотерапии каждого из пациентов посещали три врача из отделения онкологии/гематологии. На лечении в разных частях отделения одновременно находились примерно двенадцать пациентов.
За несколько лет до этого моя супруга обратилась за консультацией к онкологу. Показанием к этому выступили результаты анализов крови, компьютерной томографии, рентгеновских снимков и медицинского обследования. Прежде чем дать рекомендации, он подробно расспросил ее о нашем образе жизни, планируемых поездках и отношении к различным формам лечения. Лишь затем он подтвердил наши опасения, сказав, что это рак молочной железы и что его надо лечить. Далее он перечислил все доступные способы терапии, оставив выбор жене. Тем самым он дал ей возможность для взаимодействия, чем увеличил доверие к себе и веру во врачебную помощь.
Предоставление пациенту альтернативных возможностей наделяет его уверенностью, что выбор всегда остается за ним, а помощь может быть полезной. Я заметил, что не только врач, но и все медсестры и технический персонал активно прибегали к различным формам опроса, чтобы собрать необходимую информацию и предоставить пациенту возможность выбора. Даже лаборант, отвечавший за переливание крови, перед каждой процедурой спрашивал: «Какая рука сегодня?» и «Как ты сегодня чувствуешь себя?»
В день процедуры кровь отправляли в лабораторию на анализ. Это делалось для того, чтобы убедиться, что все показатели находятся в пределах нормы. Затем приходила дежурная медсестра и подробно расспрашивала супругу о том, как прошла ее неделя, как она себя чувствовала, с какими побочными эффектами столкнулась и как следует их устранять в дальнейшем и т. д. Разные медсестры подходили к разговору по-разному. Наиболее эффективными были те, кто начинал беседу с вопроса максимально открытого типа, например: «Как дела?» После этого им оставалось лишь внимательно слушать больного. Довольно часто пациент затруднялся описать свои ощущения, и беседа затягивалась, но, к чести таких медсестер, они никогда не торопились закончить разговор: получение точной информации о состоянии здоровья для них было важнее всего. Наименее эффективными были медсестры, которые высказывали свои предположения о побочных эффектах и давали советы по поводу того, чего не происходило. Например, у моей жены никогда не было тошноты – одного из ожидаемых побочных эффектов, но некоторые медсестры считали необходимым каждый раз подробно рассказывать о принятии специального препарата сразу после лечения.
Ожидая процедуры, мы могли наблюдать несколько областей координации действий персонала: консультации с секретарем по составлению расписания следующих посещений отделения, проведение опроса пациента медсестрой, регулярное обращение к компьютеру для уточнения и прояснения различных важных для лечения моментов, общение с фармацевтом о получении необходимых медицинских препаратов, ответы на различные вопросы пациентов. Если процесс лечения прерывался на обед, сотрудники предлагали ознакомиться с меню больницы или сделать заказ по телефону, опять же предоставляя пациентам выбор.
Атмосфера взаимного уважения, общей координации, заботы и внимания по отношению к пациентам поражала. Хотя больные находились в полной зависимости от врачей, медсёстры прикладывали максимум усилий, чтобы дать им возможность делать выбор и проявлять инициативу во всем происходящем с ними. Это значительно увеличивало у больных чувство собственной значимости. Этому способствовал даже такой незначительный, казалось бы, момент, как возможность выбрать на обед блюдо из довольно разнообразного меню. Несмотря на иерархию, взаимное уважение к тому, что делал каждый сотрудник, читалось в поведении всех работников, вне зависимости от их статусов и полномочий. Я редко слышал приказной тон. В отделении царила неформальная, комфортная для взаимодействия атмосфера, наполненная доброжелательными расспросами, внимательным выслушиванием, уместным спонтанным юмором для снятия напряжения. Надежность и взаимопомощь, казалось, воспринимались как нечто должное и обыденное. Все это в комплексе помогало решить общую задачу – провести химиотерапевтическое лечение настолько безопасно и комфортно, насколько это возможно.
Когда члены команды не взаимодействуют
Как вы думаете, можно ли развить доверительные отношения, избежав личного общения? А оказать помощь незнакомцу, находящемуся на расстоянии? Опыт работы различных справочных линий показывает, что с помощью современных электронных технологий это вполне реально. Однако нам также известны и провальные примеры подобных попыток. Из подхода, предложенного в этом исследовании, можно вывести два положения. Принцип первый: помощь на расстоянии может иметь положительный эффект, если коллектив (помощник и клиент) предварительно справится с проблемой выстраивания ролевых отношений и соотнесения статусов. Если в процессе построения команды, описанном выше, удастся сформировать доверие, членам команды будет понятно, как интерпретировать сообщения, полученные электронным способом, в противном случае они смогут спросить, что имелось в виду. Желание помочь трансформируется в готовность спросить и получить ответ. Релевантность вопросов и их потенциальное влияние не зависит от того, задаются ли они по телефону, через интернет или лицом к лицу. Принятие роли эксперта или доктора прежде времени может быть деструктивным, а при обратной связи – бесполезным. Итак, если отношения были построены заранее, то потенциал для помощи явно существует.
Если же помощник и клиент ранее не пересекались, в силу вступает второй принцип: взаимное признание всегда строится на обычных словах. Это актуально для любого вида связи: в электронной переписке отношения находятся в тесной зависимости от написанного, при общении по телефону к словам дополнительно добавляются тон голоса и эмоциональность, выражающаяся в высоких и низких частотах звука. Мой опыт говорит, что главное для помощника в ситуации дистанционного общения – это наличие либо отсутствие желания быть полезным. В моем случае желание, как правило, находится в прямой зависимости от длины и тона сообщения. Я получаю на электронную почту много писем с вопросами от студентов и коллег, с которыми лично не знаком. Иногда содержание писем бывает слишком сухим и пассивным: «Я прочитал книгу об организационной культуре. Как изучать культуру в моей организации?» или «Я магистр и хотел бы изучать культуру обучения, могли бы вы помочь мне?» Обычно такие запросы не вызывают во мне желания помогать, поэтому я коротко отвечаю на них и предлагаю почитать что-то из ранее опубликованных работ.
