Мое предложение встретили согласием. Далее члены группы уже без моего участия принялись обсуждать новую форму ежемесячных встреч. Так при помощи конфронтационного опроса я расширил временные и пространственные горизонты группы, но решение о создании принципиально нового формата общения в неофициальной обстановке было полностью их заслугой. В последующие месяцы и годы традиция встречаться вне офиса получила очень широкое распространение и популярность. Ее охотно заимствовали департаменты в разных уголках мира, но вряд ли кто-то мог сказать, как она появилась. В итоге группа получила необходимую помощь, но каким образом, никто уже не помнил.
Пример 6.4. Содействие коллеге в усовершенствовании навыков помощи
Мой коллега Джим попросил меня совместно проанализировать, почему его последние четыре консультации не принесли нужных результатов. Его задачей было помочь менеджерам наладить информационную функцию в их компаниях. Клиенты наняли его в качестве эксперта, предоставляющего специализированные услуги. Наша беседа началась с моего вопроса Джиму о характере его консультаций, то есть я применил режим чистого опроса. Буквально через 15 минут разговора мне стало понятно, что он использовал при общении со своими клиентами только модель «пациент – доктор»: он чувствовал, что поставил верный диагноз, дал правильные рекомендации, но не мог понять, почему его предписания были настолько быстро отклонены.
В ходе беседы Джим охотно раскрывал свои чувства, и мне не пришлось расспрашивать о них дополнительно. Он чувствовал растерянность и некомпетентность и не знал, что делать. У меня появился соблазн сократить процесс опроса и поделиться своей гипотезой того, чем он мог вызвать защитные реакции клиента. Мое видение заключалось в следующем. Он осуществил диагностику ситуации и сделал крайне критические доклады о деятельности управляющих групп, которые зачастую состоят из нескольких иерархических уровней. Он не задумывался о последствиях оценивания начальника на глазах у подчиненных. Но я понимал, что если сейчас раскритикую его, то сделаю ровно то же, что и он. Такой тип ответа усилит у Джима ощущение потери статуса, а значит, может вынудить его встать в позицию защиты.
Я сдержался и вместо этого задал ему диагностический вопрос: «Как ты сам думаешь, почему твои размышления плохо приняли?» На самом деле я спрашивал: «Как думаешь, почему это произошло?» Я фокусировался на событии и стимулировал Джима подключиться к диагностированию ситуации вместе со мной. Он очень быстро сообразил, что клиенты не хотели слышать его негативных высказываний в свой адрес, и поэтому их попытка защититься была вполне оправданна. Но он не догадался, что их оборонительная реакция была вызвана его решением, что говорить и как. Несмотря на это, его анализ позволил нам выявить все пробелы, а также сподвиг Джима на попытку понять, что же произошло.
Вопрос, содержащий «почему», обладает большой силой. Он часто фокусирует клиентов на том, что они воспринимают как данность, и заставляет их взглянуть на ситуацию под новым ракурсом. Грамотно выбирая субъектную направленность вопроса, начинающегося со слова «почему», помощник может вызвать совершенно разные мыслительные процессы, ведущие к отличным друг от друга результатам. Главный критерий – на каком аспекте нужно заострить внимание. 1) Почему клиент поступил именно так? 2) Почему кто-то еще из рассказа сделал то, что он сделал? 3) Как события истории повлияли на клиента и других людей? На мой взгляд, лучше было заставить Джима задуматься о реакциях клиента с диагностической точки зрения и особенно о том, почему генеральный директор оказался недоволен им.
Размышляя о причинах негативной реакции, Джим рассказал о самой болезненной для него встрече. Во время его презентации отчета команде управленцев генеральный директор неожиданно начал его критиковать перед всеми, обвинять Джима в том, что тот превысил полномочия, указав в своей презентации, что корпоративная культура не ориентируется на долгосрочные цели в отношении информации, заявил, что его наняли не для комментирования корпоративной культуры. Речь шла о той культуре, с которой ассоциировал себя генеральный директор, ведь он был одним из основателей компании. В ответ Джим сказал, что очень сожалеет об этом, и публично извинился перед генеральным директором. К его удивлению, некоторые другие сотрудники пришли ему на помощь и сказали, что его исследования корпоративной культуры и отчеты о находках были оправданны и даже приветствовались.
С этого момента я решил перейти к вопросам, ориентированным на процесс. Они не только способствуют точной диагностике, но и лучше раскрывают ментальные процессы клиента и возможные варианты их действий. Я спросил у Джима, почему генеральный директор мог так себя повести. К моему удивлению, Джим не представлял себе, почему. Тогда я сменил тему разговора и спросил у него, почему он решил извиниться, что он сделал неправильно. На самом деле я проверял свою гипотезу о том, что Джим должен был лично предоставить эскиз презентации генеральному директору для проверки его реакции на критику корпоративной культуры. Объяснения, прозвучавшие от Джима, снова наполнили его чувством вины за совершенную ошибку. Это позволило мне перейти к конфронтационному опросу. Я напрямую спросил Джима, почему он со своим анализом сначала не пошел к генеральному директору.
Обратите внимание, что этим вопросом я впервые дал понять, что думаю о ситуации. Таким образом я пытаюсь обратить внимание клиента на детали. Конфронтационный вопрос выглядел так: «А ты думал о встрече с генеральным директором, чтобы показать ему свои данные?» Чтобы клиент не ушел от ответа, вопрос должен содержать несколько альтернатив, например: «Ты ведь мог предварительно показать предварительный отчет генеральному директору или группе?»
В ответе Джима прозвучал страх показаться невеждой. Он оживленно произнес: «Я разговаривал предварительно с генеральным директором наедине и показывал ему тот же материал, но, вероятно, я плохо сделал свою работу или не смог донести до него свою мысль». На самом деле Джима расстроило то, что заказчик негативно отреагировал на публике, хотя в личной беседе ничего ему не сказал.
В этот момент я осознал, что выбрал неправильный тип опроса. Моя ошибка исходила из уверенности, что Джим не был у генерального директора. Своим вопросом я предположил, что он чего-то не сделал, а следовало прямо спросить, сделал он это или нет. Джим быстро отреагировал на мою оплошность: он почувствовал себя виноватым и начал защищаться. Получив новые сведения, я задумался о том, что делать дальше. Теперь я решил быть более осторожным. Мне также нужно было понять причину моей ошибки: спешка, нетерпеливость или самонадеянность? Вместе с тем я узнал намного больше о событиях и о склонности Джима обвинять себя в том, что его работа была выполнена недостаточно хорошо. Меня также заинтересовало, почему он выпустил этот эпизод из своего рассказа. В конечном счете я пришел к выводу, что этот факт говорит о его когнитивных представлениях о том, что важно, а что нет. Паттерн самообвинения привел к ситуации, конфронтационное вмешательство в которую стало крайне полезным.
Полученные от Джима сведения позволили мне выдвинуть новую гипотезу. Реакция руководителя могла быть вызвана критикой корпоративной культуры в присутствии его команды. Джим согласился, при этом высказал искреннее недоумение, ведь вся команда управленцев действовала заодно в этом проекте. (Кажется, Джим не чувствовал разницы в статусах и степени полномочий между генеральным директором и другими менеджерами.) Несмотря на это, он решительно заявил, что как консультант обязан четко и обоснованно говорить о том, что обнаружил при опросе сотрудников, неважно, кто будет слушать его отчет. Его профессиональное чутье, очевидно, перевесило его способность чувствовать, что происходит в системе отношений клиента.
