Усложняет ситуацию то, что из-за недостаточной востребованности помощники часто испытывают фрустрацию: они понимают, что способны дать гораздо больше, чем готова принять вторая сторона. Ситуация, в которой предложенная помощь не воспринимается как полезная, приводит к разочарованию. Люди, оказывающие профессиональную помощь, зачастую испытывают беспокойство из-за своей невостребованности. Характерная ситуация для консультантов внутри организации: когда кто-то, наконец, приходит к ним, они испытывают такой прилив сил и воодушевления, что рискуют переусердствовать в работе над проблемой. Моя экономка очень много знает о правильном питании и хорошо разбирается в гомеопатических препаратах. Каждую свою рекомендацию она сопровождает долгими и детальными объяснениями, почему нужно делать именно так. Такое навязчивое поведение делает ее знания бесполезными для меня: я побаиваюсь ее двадцатиминутных лекций и стараюсь избегать общения.
Помощники часто видят решение прежде клиентов. Это может повлечь за собой пренебрежительное отношение, сформировать ложное мнение, что клиенты глупы, постоянно путаются и не могут уловить сказанного. Как следствие, у помощников появляются чувства нетерпения, злости и презрения. Кроме того, смятение вызывает, когда гениальные оценки, советы и планы помощников едва остаются замеченными, а самые обычные вопросы и наблюдения в итоге играют решающую роль и высоко оцениваются клиентом. Вот почему случайные замечания порой намного важнее тщательно подобранных ответов.
Выводы
В начале любой ситуации помощи отношения между клиентом и помощников несбалансированны. Для обоих это чревато опасностью оказаться в ловушке. Для успешных отношений необходимо вмешательство помощника, от которого непосредственно зависит статус второй стороны. Как это сделать? В первую очередь помощник должен выяснить, какая роль оптимальна для клиента. Это будет иметь долгосрочные последствия для отношений. Но об этом поговорим в следующей главе.
Глава 4. Помощь как театр
Три роли помощи
На начальном этапе подходящие роли и правила равенства не определены, поскольку и помощнику, и клиенту только предстоит создать свой образ и выбрать подходящую роль. Эта неясность присутствует, даже если формальные роли кажутся очевидными и понятными (посещение врача, обращение к компьютерному консультанту), потому что изначально ни тот ни другой не знают всей информации. Люди редко открыто признают эту взаимную неосведомленность, рискуя попасть во многие ловушки, описанные в предыдущей главе.
Мы уже знаем, что в начале отношений помощи просящий всегда оказывается на более низкой позиции, чем помощник. Даже если участники не осознают этого, обе стороны все равно испытывают тревогу по поводу перспективы развития ситуации. Если они хотят сформировать успешные отношения помощи, они должны справиться с этим дисбалансом путем последовательного устранения существующих пробелов
[15].
Проблему дефицита информации можно устранить достаточно быстро, возможно, даже в первые несколько минут. Для этого участникам нужно с самого начала задать правильный вектор взаимодействия. Я обнаружил, что даже в самых простых ситуациях помощи (например, когда вас спрашивают, как пройти куда-то), важно на секунду остановиться и подумать о том, чего не знаете вы и чего не знает ваш случайный собеседник. Когда вы определите эти области неизвестного, вы подберете подходящие роли, чтобы верно их сыграть.
Пять вещей, о которых в самом начале не знает помощник
1. Поймет ли клиент информацию, совет или вопрос? Например, когда вы указываете автомобилисту дорогу в Бостоне, уверены ли вы, что он знает, что такое Массачусетс-авеню, кольцевая дорога или Гарвардский мост? Компьютерный консультант может только догадываться, знаком ли клиент с курсором и иконками. Автоматические телефонные инструкции не учитывают, что некоторые люди не понимают, что значит «Нажмите решетку». Врач может не обладать полной информацией о пищевых привычках пациента, назначая прием лекарств «во время еды». Организационному консультанту неведомо, понимает ли клиент значение слова «вовлекать», когда спрашивает менеджера, можно ли вовлечь в принятие решения больше подчиненных.
2. Обладает ли клиент знаниями и навыками, чтобы выполнить рекомендации? Например, инструктор по теннису не может наверняка знать, способен ли клиент согнуть колени сильнее. Врач не может быть до конца уверен, последует ли пациент его призыву расслабиться. Так же и консультант, интересующийся у менеджера, были ли его сообщения понятны коллегам и подчиненным, не сможет выяснить, есть ли у менеджера необходимые качества для того, чтобы быть понятым.
3. Какова реальная мотивация клиента? Когда жена спрашивает мужа «Я тебе нравлюсь в этом платье?», она на самом деле интересуется: «Ты до сих пор любишь меня?» Пациента, пришедшего к урологу обсудить частоту мочеиспускания, на самом деле волнует эректильная дисфункция. Незнание истинной мотивации доставляет консультантам наибольшее количество проблем, особенно когда необходимо разобраться, что стоит за просьбой клиента перевести его в другое подразделение компании.
4. Какой контекст имеет ситуация просящего о помощи? Помощник не обладает достаточной информацией о других отношениях клиента, о том, к каким культурным группам он принадлежит и какие границы поведения для него приемлемы. Например, мы часто учим работников организации взаимодействовать и руководить по-новому, но потом узнаём, что руководитель, успешно прошедший обучение, возвращается к старому стилю управления, потому что культурные нормы, принятые в компании, противоречат предложенному стилю управления. Или семейный психолог, пропагандирующий изменение поведения, узнаёт, что клиенты не собираются этого делать в силу принятых семейных норм и устоев. Либо финансовый консультант обнаруживает, что клиент не может обрести контроль над расходами из-за неких глубоких личностных качеств.
5. Как опыт клиента формирует ожидания, стереотипы и страхи? В профессиональных ситуациях помощи эта проблема занимает особое место, потому что потенциальный клиент имеет множество невидимых предубеждений о том, из чего будет состоять терапия или консультирование. Это повышает уровень тревоги и включает защитные механизмы.
Таким образом, ситуация помощи наполнена множеством ловушек, перечисленных нами выше, и крайне неоднозначна. Поэтому первые действия помощника должны быть направлены не только на гарантированное повышение статуса клиента, но и на получение важной информации о нем.
Пять вещей, о которых не знает клиент
Клиент вступает в ситуацию помощи с точно таким же количеством областей неизвестного. Он может получить необходимую информацию еще до озвучивания своей просьбы, особенно в формальных ситуациях, в которых деятельность помощника часто представлена отзывами предыдущих клиентов. Но человек, которому внезапно предложили помощь, должен знать способы устранения информационных пробелов.
